世有伯樂，然後有千里馬；千里馬常有，而伯樂不常有
一些企業的領導者常常抱怨自己的企業無可用之才，要麼是有點能力的人卻不聽話，要麼是很聽話的人卻沒有什麼才能。為此，這些領導者甚至願意花高薪，從競爭對手那裡挖來“賢才”，但往往是幾個月之後，這些“賢才”的表現遠遠低於領導者的期望，也低於其在前一個單位時的表現，“賢才”變成了“鹹菜”。
為什麼會這樣呢？一個很重要的原因，在於這些領導者不會識別好的人才，更不會用好這些人才。一個好的領導者的第一要務，就是去識別、培養和用好之才，這些人才往往就在你身邊，或者說一個好的領導者，能夠吸引那些優秀的人才走到你身邊來。正所謂，“世有伯樂，然後有千里馬；千里馬常有，而伯樂不常有。”
要識別、培養和用好這些潛在的“千里馬”，就需要具備識別“千里馬”的能力。在我們的傳統思維中，“千里馬”應該是萬能的，一眼能看出來的。但實際並非如此，“千里馬”是需要不斷訓練出來的，因此能夠發現那些潛在的“千里馬”是需要眼光的，只有這些潛在的“千里馬”能夠得到很好的培養，他們才能成才。
不僅如此，如何將這些不同風格的“千里馬”協調起來，讓他們發揮最大的績效，對於一個組織的領導者來說也是一中挑戰。正如不同崗位有不同的需求一樣，不同的人才也有不同的特長，一個優秀的領導者能將這些員工放最合適的位置上，而且讓他們不斷走向卓越，而且能夠讓他們之間形成合力，推動組織的和諧發展。
“德才兼備，以德為先”合適麼？
三國時期有兩位非常有名的領導，他們的用人哲學完全不同：諸葛亮奉行的“德才兼備，以德為先”，曹操奉行的“知人善任，唯才所宜”。一千多年來，“德才兼備，以德為先”成為許多中國企業家奉為圭臬的用人原則，他們希望找到的人才是那種完美性格的人才。在現代企業中，所謂的“德”往往被“公司價值觀”這樣的現代詞語所取代。
傑克.韋爾奇認為，公司價值觀比一個人的能力更重要，前幾年，中國企業言必稱通用，這一準則也和中國傳統的用人觀念“德才兼備，以德為先”有不謀而合之處。不過在一些中國企業家那裡，“德”往往成了對企業忠誠度的另外一種表達，那些和領導始終保持一致、對企業忠貞不二的人被認為是“有德”，否則這個人就被認為是“缺德”。
通常來說，有點才能的人都不是很聽話的，他們都是有強烈的自主意志。把那些僅僅是因為不聽領導話的人斥之為“缺德”，這樣將導致這些有點才能人遠離領導者，而那些沒什麼能力，卻很會聽領導話的人自動會集聚在領導者身邊。這種逆向淘汰機制將會導致這個組織的人才越來越缺乏，組織的活力也越來越缺乏，最終導致走向慢慢死亡。
再說“才”，許多領導者對“才”的判定也會有一些偏差的。我們一說的一個人的“才”，總是下意識地想到這個人的教育背景和工作經歷 ，這也是許多人力資源經理最為看重的兩個指標。但為什麼我們經常發現，一些有著顯赫學歷和經歷的人，卻在企業不能有好的績效呢？
原因在於，這兩項指標只是一個人才能的一個維度，也就是他的“顯性能力”。能力的另一個維度是他的“隱形能力”，這些“隱性能力”包括他的自信心、最高特質、特指組合、行事風格、抗壓能力、決策模式和觀察力等。一個人的能力是一個面積，是他的“顯性能力”和“隱性能力”的乘積，決定一個人的發展潛力的往往是他的“隱性能力”。
打個比方來說，一個的人“顯性能力”很強，但假如他的“隱性能力”很弱的話，或者說他的“隱性能力”不適合當前職位的要求，那麼這個人往往不能在一個組織內部很有大的成就。與之相反，一個剛畢業的大學生的“顯性能力”可能不夠高，但假如他的“隱性能力”很高，比如說他有很強的自信心和成就動機的話，他就能很快成為一個高效能的人士。
一般來說，一個人的“顯性能力”是比較容易提高的，而“隱性能力”則很難提高。一個優秀的領導者的工作，就是找出那些兩種能力都很高的人。如果他面臨一個選擇：是提拔一個“顯性能力”高而“隱性能力”不足的人，還是提拔一個“隱性能力”高而“顯性能力”不足的人？他應該毫不猶豫地提拔後者，因為培養後者要比培養前者容易得多。
當然，“隱性能力”都是相對於某一個職位而言的，有些人在某些職位上可能有很高的“隱性能力”，而在另一個職位上的“隱性能力”卻嚴重不足。因此一個領導者的重要工作就是將一個人才放在他最擅長的位置上，用其所長。正所謂“徳不掩才”——先看“才”後看“德”，用不用看“才”，怎麼用看“徳”，這樣對企業和個人的發展都有利。
“德不掩才”也是曹操的用人法則“知人善任，唯才所宜”的要義所在。歷史證明，就培養人才而言，曹操是一個比諸葛亮高明得多的領導者，這一點在他們去世的時候表現的尤為明顯。曹操去世之前，魏已經湧現了一大批非常優秀的將領，而蜀卻是“蜀國無大將，廖化作先鋒”，一直沒有出現大批的優秀人才，最終被東晉所滅。
如何識別有領導潛質的員工？
判斷員工是否具有領導潛質，應該看他的隱性能力而不是顯性能力，這些隱性能力包括他的自信心、最高特質、性格組合、行事風格、抗壓能力、決策模式和觀察力等。假如一個員工，即使他的學歷與經歷完全符合要求，但在一個需要開拓的職位上卻掌控性很低，決策風格上優柔寡斷，他是不可能成長為一個優秀的領導者的。
僅僅看一個人的性格組合，不同性格組合的人的領導風格和特質就可能完全不同。按照PDP的性格特質理論，一個人的性格組合主要體現在他的掌控特質、表現特質、耐心特質和精確特質。PDP性格特質理論用四種動物來描述這四種性格特質——分別是老虎、孔雀、考拉和貓頭鷹。每一個人都會在某一種性格特質方面表現非常突出，而且具備一些其他特質。
老虎型性格的人往往目標明確，作風強勢，他們具備高支配型特質，競爭力強、好勝心盛、積極自信，是個有決斷力的組織者。他們胸懷大志、勇於冒險、分析敏銳，主動積極且具極為強烈的企圖心，只要認定目標就勇往直前，他們不害怕衝突，甚至認為衝突是一種解決問題的方式，最適合開創性與改革性的工作。柳傳智和董明珠就是這種性格特質的人。
孔雀型性格的人具有高度的表達能力，他的社交能力極強，有流暢無礙的口才和熱情幽默的風度，在團體或社群中容易廣結善緣、建立知名度。他們天生具備樂觀與和善的性格，有真誠的同情心和感染他人的能力，在以團隊合作為主的工作環境中，他們往往會有最好的表現，他們是最能吹起領導號角的人物。牛根生和馬雲就這種性格特質的人。
考拉型性格的人具有高度的耐心，他敦厚隨和，行事冷靜自持；生活講求律規但也隨緣從容，面對困境，都能泰然自若。適宜當安定內部的管理工作，在需要專業精密技巧的領域，或在氣氛和諧且不具趕迫時間表等的職場環境中，他們最能發揮所長。他們還是極佳的人事領導者，適宜在企業改革後重建互信工作。其代表人物包括俞敏洪和李東生。
貓頭鷹型性格 的人具有高度精確的能力，其行事風格，重規則輕情感，事事以規則為準繩，並以之為主導思想。他性格內斂、善於以數字或規條為表達工具而不大擅長以語言來溝通情感或向同事和部屬等作指示。他行事講究條理分明、守紀律重承諾，是個完美主義者。大多數跨國公司高管和國企領導者都是這種性格。
不同的崗位對不同的性格也有需求。一般來說，開拓型的崗位需要老虎型性格的人；激勵、品牌塑造、社交等崗位需要孔雀型性格的人；服務類崗位需要考拉型性格的人；專業研究、成本控制、流程規範需要貓頭鷹型性格的人。同樣是銷售東西，老虎型性格的人會賣功能，孔雀型性格的人賣情感，考拉型性格的人賣服務，貓頭鷹型性格的人賣質量。
如何判斷一個人才的隱性才能在領導崗位上是否有成長潛力呢？首先要看這個崗位的挑戰性如何，其次要看這個崗位的績效目標是什麼，再次要看這個崗位的工作壓力如何，最後要看這個崗位是否需要思維的高敏銳性，最後要看這個職位是否需要重大決策。
一般來說，高挑戰的崗位要求培養對象的自信心要高一些，高壓力的工作需要培養對象的精力特別旺盛。自信心和精力都是一種客觀存在的隱性能力，正是因為精力的高低，同樣是工作到晚上十二點，有些人仍然精力旺盛，有些人的大腦裡面早已一團漿糊。
除此之外，這個崗位是否需要思維的高敏銳性也是很重要的。例如，高敏銳度的人很容易做到聽話聽音，低敏銳度者別人不把話不說透他就不明白。如果一個需要作市場分析與預測的經理崗位，選擇了一個低敏銳度的人來培養，那隻會錯失很多商機。
決策模式也很重要。有的人屬於把握機遇型的決策模式，他麼能很快作出決策，有的人屬於穩健型的決策模式，他們需要有大量的數據才能作出決策。對於一個需要把握機遇的崗位，前一種性格更容易成功，對於一個需要謹慎從事的崗位，後一種性格更容易成功。
領導者如何構建成功團隊
劉邦得天下後，有大臣問其“成功感言”。劉邦說：“運籌帷幄之中、決勝於千里之外，我不如張良；善用人才，治理國家、安撫百姓、為軍隊提供補充，我不如蕭何；率百萬之眾，戰必勝、攻必取，我不如韓信。此三人皆人中豪傑，為我所用，是我取得天下的得力助手。而項羽連自己的亞父范增都容不得，更不用說善用賢者，這就是項羽自取滅亡的原因。”
平心而論，劉邦的“顯性能力”不如項羽，就“道德”方面也顯得有很多瑕疵。但由於劉邦善於用在某一方面強於自己的人，而且善於將不同特質的人組合在一起，打造了一支“成功團隊”，反而成就了他的霸業。在領導力這種“隱性能力”方面，劉邦是遠高於項羽的，而項羽則太過強調自己的個人能力，不能用比自己強的人，反而自取滅亡。
在識別有領導潛質的員工時，千萬不要苛求一個人各方面都很完美。一個優秀的領導者要善於揚長避短，發揮這個人的長處，讓他的短處不發揮作用，所謂“揚長避短”。同樣，也千萬不要嘗試去改變一個人的個性，因為改變人的個性是一件非常難的事情。一個人的優秀在於他如何發揮了多少長處，而不在於改變了多少短處，一個組織也是如此。
處在不同階段的企業人，一個領導者用不同類型的職業經理人，會有不同的效果。 比如說在一個企業的創業期和改革期，最好由一個老虎型性格的人主導其工作，他們在開拓市場的時代或需要執行改革的環境中，最容易有出色的表現。如果配以與人為善的考拉型的人做二把手，穩定公司的內部局面，加強內部管理，則能對內聚集人心，對外所向披靡。
在這個階段，假如這個領導者是孔雀型領導者，則不宜有個老虎型的人當二把手，因為老虎型的人往往不甘心被人領導，除非他對這個領導非常認同。與之相反，假如老虎型領導人有個孔雀型的人甘願當其二把手，則會是最佳搭配。孔雀型的人天生具有鼓吹理想的特質，在推動新思維、執行某種新使命或推廣某項宣傳等任務的工作中，都會有極出色的表現。
若在當企業的產品穩踞市場時，考拉型或者貓頭鷹類型的領導人是極佳的總舵手。考拉型領導人，適宜當安定內部的管理工作，而貓頭鷹型領導人喜歡在安全架構的環境中工作，行事講究制度化，事事求依據和規律的習性，極為適合事務機構的行事方式。然而當企業需要進行改革時，這兩種類型的領導人就會產生迷失，不知如何處事，不知如何自處。
通常來說，在需要開拓的領域中，成功者的特質中老虎型性格和孔雀型性格的人多一些，而在需要守成的領域中，成功者的特質中，考拉型和貓頭鷹型性格的人多一些。這四種類型性格的人沒有絕對的高下之分，每一種類型性格的人都可能出非常傑出的人才，因為後天的修煉也同樣重要，而且不同環境對不同的性格特質要求也不一樣，關鍵在於不同性格特質在什麼地方發揮他的特長了。
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