隨著疫情得到進一步的控制，企業的復工復產也在穩步進行中，隨著國家大力出臺措施刺激消費，如：浙江省發放電子消費券、四川省部分景區免門票等。這也是企業目前應該思考如何在當下把握住機會，比別人走得更快的時候。
企業的大規模復工復產開始於三月初，但自二月下旬開始，就有部分企業開始嘗試著讓部分員工分時回到工作崗位。但如今，或因為辦公場地的條件限制，或因為員工的交通問題，或因為企業主和管理層對聚集性感染的擔憂，許多企業依然無法回到節前的開工狀態。它們有些採取了一半人“在家辦公”，一半人回到公司上班的“分流工時制”；有些採取了每人每天一半時間在家辦公，一半時間來公司上班的“分時工作制”。
不管採取哪種方式，這背後都映射出各個企業在這波疫情來襲之後面臨的各種問題。常言道，病來如山倒，病去如抽絲。這句話一般用於形容人身患惡疾，不易短時間根治康復，卻也適用形容當下疫情過後的社會經濟現狀。儘管在戰勝疫情這件事上，我們已經取得了階段性勝利。但在恢復經濟，讓企業重整旗鼓這件事上，我們才剛剛開始。
對於大多數B2B企業來說，雖然看起來，比之B2C企業，沒有因為大量的消費者無法“出門消費”而受到如此大的影響。其實不然。一則，終端需求的減少最終會反映到供應鏈上游，造成同樣比例的需求降低，業務受挫。二則，B2C在數字化渠道上多少有所佈局，實體交易鏈路斷了之後，通過加大線上投入，或多或少可以彌補一些業績。而相當大的一部分B2B企業在這塊的佈局幾乎是零，倉促之下著手建設線上渠道，難度之大，可想而知。
據我所知，此次疫情發生後，已經有不少傳統工業企業開始加快數字化轉型，切實落地人力物力來著手這一塊工作的開展。民企是一把手牽頭，讓負責數字化工作的部門和領導人直接向董事會負責。而國企是黨組直接下達紅頭文件，從各個口子抽調人員組成工作組來落實數字化和電商業務的發展。
那麼，企業應當做那些措施，保證自己能夠在這樣的環境中繼續發展下去，甚至發展的更好？
越到艱難處境，越要對員工“好”
疫情之下，危機四伏，“這場仗，我沒打下來是死，打下來說不定也是死”的殘酷現實，讓企業主們心力交瘁，於是，裁員降薪成為最直接的“自救”方式，但有一些企業卻並沒有如此簡單粗暴，而是 逆向思維，用“溫情”凝聚了人心 ：
你對員工好，員工自會心懷“感恩”之心，以更加積極的心態投入到工作當中，而更重要的是，這波“堅持不裁員”操作，傳遞的更強勁信號是，企業不拋棄不放棄的精神文化品格。
危難之中，這種精神層面的向心力對於激發企業組織的戰鬥力，十分重要 。
其次，復工期間，企業一把手還要注重群策群力，培養核心骨幹員工敢說“真話”的能力，全力搭建獨立思考型的骨幹班子。
維護與客戶的信任關係
特殊時期，一定要系統盤點客戶，根據不同階段的不同目的，將客戶分好類，以更高效地保住關鍵客戶。
比如，對你的利潤貢獻最大的是哪些客戶？直接關係現金流的是哪些客戶？疫情過後，哪些客戶的行業會蕭條？哪些客戶的行業會爆發式增長？如果“關鍵客戶”換了一家新公司，怎樣保證業務不丟，還能拓新客？……
注意，企業一把手一定要全面分析客戶需求，理性決策，而不能一味地將所有雞蛋放在一個籃子裡，這樣風險太大了。
其次，企業還要主動關懷客戶。
就比如之前地產企業對租戶減租、免租；做企業服務的企業對中小企業的補貼扶持措施等等都是企業關懷客戶的一種手段。
疫情之下，幾乎所有社會節點的人都進入了不同層面的危機之中。這個時候，如果你能多想一步，主動關懷關鍵客戶，提供力所能及甚至意料之外的幫助，疫情結束之後，他們會對你心存感激，而更重要的是，企業與客戶之間的信任度會倍速增長，並轉化為強勁的消費潛力。
利用線上渠道，積極實現轉型
越來越多的企業開始選擇了線上發展的方式，線上辦公，線上開會，線上賣貨等等。受現實因素的影響，當前很多企業的線上發展不僅沒有延緩發展速度，反而刺激了更大程度的消費。天福茗茶的實體店在疫情開始後開始上網，貨品由工廠直接發到客人家中。30天的時間，線上銷售營業額達到了近6000萬元。
特殊時期，誰能夠更快適應當前形勢，發展出具體的應對措施，並提高效率，團隊協作的優勢凸顯出來，誰就能夠走得更快。
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