在我們的工作實踐中，常常會用到博弈論。比如在“採購與供應鏈管理”領域，博弈現象是常態。
博弈案例一、供應商報價競標
我是某大公司的採購，我經常會引導和推動供應商進行例行的降價活動，每個季度會要求供應商降價至少10%以上。
通常我們會有兩至三家供應商，這裡為了簡化分析，只取了兩家供應商，即供應商A和供應商B進行分析。
作為採購方：
- 我們會安排供應商代表（僅限1人）集中在公司總部辦公大樓內進行閉門會議
- 供應商代表各自被封閉在某一房間內，誰也不允許相互打聽對方報價人是誰和對方的報價策略
- 各家的代表必須在同一時間內（上午）閉門進行報價
這是第一輪報價，事先並未告知各家供應商會有多輪報價。
接著下午會進行第二輪按項目進行的報價，供應商A、B、C輪流依次報價：
- 我們會分別告訴供應商A、B、C，任何一個項目都必須要降價10%以上
- 我們會分別告知供應商A、B、C，已經有某供應商降價了一定幅度，你要不要繼續降, 重新報價？
- 我們會分別告知供應商A、B、C，降價最少的那家會出局，由另外兩家來獲得訂單的份額，理想的目標是三家都能中標，保持一定的份額。
博弈理論告訴我們：
1、你的決策取決於對手的決策
2、你的決策是給自己帶來最大收益的決策
對於以上供應商應標競價案例中的第一輪報價，就是一個典型的囚徒困境博弈，決策分析見下表一。
供應商的報價決策模型如下：
表一
從以上模型可以看到：
1、為了獲得新訂單，供應商A或B不得不降價，儘管失去了利潤，但是贏得了訂單和產能，採購方獲利
2、不論是供應商A或B，如果自己不降價，另外一家供應商降價就會得到更多的份額，得到更多的生意，自己則失去生意
3、事實上，如果兩家公司都不降價，他們的利益、份額都會維持不變，採購方也得不到任何利益，會維持現狀
採購方設定的機制和策略：
為了保持充分競爭，採購方會選擇三家供應商，這三家是完全競爭關係。供應商A和供應商B勢均力敵，而供應商C屬於第二梯隊的競爭對手，在實力上會遜於供應商A和B，所以供應商C有強烈的意願去降價以獲得訂單，在這種競爭壓迫下，一定會迫使供應商A或B進行降價的行為。供應商A或B也無法達成一致行為，因為有供應商C在虎視眈眈，隨時想要補位。這種在短時間內的封閉式報價，可以視同在囚徒困境中不允許串供的政策。
所以，供應商A和B的決策結果就是——都會選擇降價。這是他們最理性的決策行為，從而實現了納什均衡。而採購方實現了多方共同降價的目的。
當供應商A和B都不降價時，供應商A和B的利益實際上是最大化的，但是兩家供應商為了獲得採購商的新訂單，不得不按照採購商的要求選擇降價，否則會失去採購商的訂單。
事實上，為了打破這種均衡，只要供應商A和B達成協議，比如以一個隱形基金公司的形式共同投資一家公司，扮演供應商C的角色，就可以保證A、B、C三者利益的最大化。在我們的現實世界裡，某些公司的供應商體系裡確實就有這樣的事情發生。
對於以上案例中的第二輪報價，供應商A和B的收益(份額)決策模型如下，見表二。
表二
其中αi，i=1,2,3,分別對應供應商A、B、C
採購方給所有供應商第二次機會，說明經過上一輪報價，任何一家供應商都沒有被淘汰掉，所以供應商A、B、C一定會修正原先的報價。
由於訂單的總份額是100%，供應商A不希望自己出局，希望獲得最大的份額β1，並且由於供應商A有優先權，可以跟B或C分享100%，一定會降α1（無限接近10%）；
供應商B的份額取決於供應商A或C的份額；供應商B比C優先報價，所以供應商B希望C出局，也一定會降α2（無限接近10%），能夠跟A分剩下來的份額，即獲得100%-β1的份額；
供應商B和C的收益(份額)決策模型如下，見表三。
表三
其中αi，i=1,2,3,分別對應供應商A、B、C
供應商C的份額取決於A和B的份額。為了避免出局，供應商C也一定要確保自己的份額，一定會降α3（無限接近10%），不讓自己成為最少份額，所以一定會確保自己獲得至少三分之一的份額。
運用逆向歸納法，從供應商C到A向前推演，從供應商C開始分析：
先看最後一步：供應商C一定不希望自己成為降得最少的那個被踢出去，一定會降價α3（無限接近10%），確保自己不是最少，即β3的份額（β3≥33.3%），所以供應商C的份額一定要大於等於三分之一，B和A也一定不想出局，有自己的最大份額。
第二步：供應商B也不希望自己被踢出去，但是希望C被踢出去，B知道A的決策一定是已經保留了自己的最大份額，所以B想要的份額是A剩下來的份額。
第一步：供應商A的決策一定是不讓自己出局，並獲得最多的份額，所以一定會確保自己份額是大於等於33.3%，一旦小於33.3%，就會成為降價最少的那個，就沒有A的存在了。
所以，當A、B、C三者都不想出局時，三者就達到均衡時，β1=β2=β3=β=1/3。
通過以上博弈，實現了供應商A、B、C三方的均衡，各方都降到了最低價，而使採購方獲得了最大收益。
最後的結果是：我贏了！
博弈案例二、供應商報價方法的設計
我們再看一個案例，就是關於在採購過程中使用的招標方法。
在我們的實踐工作中，招標通常使用的方法為：讓多家供應商密封報價，競價最低的獲得標的和訂單，並且按最低價作為訂單的成交價。這就是博弈論中的一階密封價格拍賣模型。
而博弈論告訴我們，用二階密封價格報價才能得到最優的報價方案。所以，在咱們的現實實踐中，我們常常使用的方法卻是常常錯誤的。
正確的做法應該是：讓多家供應商參與密封報價，競價最低的獲得標的，而按照次低價進行交易。只有這樣，才能獲得供應商的最低報價，接近最真實成本的報價。類似英式拍賣成交的價格。
這個博弈知識是不是很有用呢？下次你可以試一下。
博弈案例三、收購決策的選擇
我們繼續看一個博弈案例。
對於一個初創企業A，初始投資100萬，有一家大公司B願意給你訂單，一年產生1000萬的銷售額，每年產生盈利200萬。你的公司存活了下來。
作為創始人，你認為你的公司估值很高，假設按照市場平均市盈率10倍計算的話，你認為你的公司估值至少是2000萬；你開始找投資人按照2000萬的價值給你投資。
這時B公司過來告訴你，我願意出300萬收購你的公司，你成為這家公司的職業經理人，如果你拒絕的話，就不再給訂單給你的A公司了，
這時你的選擇是：接受？還是不接受？
你的決策模型如下表四：
表四
你經過權衡和分析：
策略一、接受大公司B的收購，你可以獲利增值200萬
策略二、拒絕大公司B的收購，公司岌岌可危，團隊和員工面臨失業
策略三、接受大公司B不給訂單，你可能保持原狀甚至每況愈下，最後活不下去
策略四、拒絕大公司B不給訂單，你的收益更少，大公司B會減少標的金額
最後，你會發現，只有接受收購才是對你最優的方案，也是對大公司B最好的方案，從而實現了雙贏。
這是手握充足資源的大公司，欺負創業者或小股東最常用的一種策略和手段。
博弈案例四、關於付款的決策
今天你跟某技術公司（我們稱為A公司）合作，技術由A公司提供，雲服務由B公司提供，A代替B向你收雲服務的款項。按照業務進展，由於A公司遲遲不能交付技術項目，而由B提供雲服務的付款期已到，你到底是付B還是不付B的雲服務款項呢？A到底會不會向你收款呢？
你需要分析一下A公司和B公司的決策模型，如下表五：
表五
由以上分析可知：
不管是A公司收到款還是收不到款，B公司的選擇都會是繼續服務，因為A公司的項目尚未完成，不能終止，A是絕對不同意B終止服務的。
所以你完全可以不用理會B公司的催款，等到A公司的項目完成以後，你再理所應當地去向B付款吧。
看來，“讀書無用論”的觀點是大錯特錯了！讀書不僅有用，還有價！不僅給你了知識，還教會了你思維方式！
閱讀更多 辛童講供應鏈管理 的文章
