- 你是不是也碰到過類似棘手的問題？
- 你是不是也曾頭疼惱火，束手無策？
以一名團隊管理者的角色工作至今已10年，我從最早時管5人團隊，到現在的管幾百人的團隊，管過項目、產品、研發、技術、市場等，現在我要管業務板塊。管理是一門科學，更是一門藝術，只要是涉及到人參與的事情，是職場最難的事情。說來，也是一把辛酸淚。
如何管？我梳理了5個遞進式的辦法，供大家參考：
一、身體力行參與
道路千萬條，參與第一條。做再大的“官兒”、職務再高，都必須要深入到一線，自己身體力行的參與到一線具體的戰鬥中。只有這樣，你才能：
- 自己及時瞭解一線的實際情況，人員思想情況，團隊局勢動態。
- 和一線員工建立溝通機制，並能和一線員工及時同頻。
- 讓一線的兄弟們直接、直觀的感受到，他們的領導沒有架子，能和大家一起吃苦、背鍋。這一點非常關鍵，不然員工大多數都會有“階級敵對意識”（可能說的比較絕對了，但確實存在），員工的舌頭不會因為你是領導而不議論是非，而且往往是私下議論甚多。
身體力行的參與
二、深入基層調研
1.建立“向上管理”機制，而不僅僅只有“向下管理”。
定期或不定期的做一些基層調研，讓一線員工對他們關心的問題，以匿名或者不匿名的方式發聲，有這麼一個通道可以表達自己的想法，特別是對你、對大團隊的想法。我的做法是，定期會讓員工對管理者進行考核、評價、打分，是否匿名不做限制，後來，員工逐漸都不匿名了。有了調研數據，你才會更有針對性的有計可施了。但也要切記，這個時候不宜馬上動手整治“挑刺”的員工，不然事情裡面走向極端。
2.不要試圖在辦公室解決一切問題。
打趣的說“世界上沒有什麼問題是一頓擼串兒解決不了的，如果解決不了那就兩頓”。言下之意，去路邊攤、飯桌上，吃飯、打牌、喝酒，他們才會說實話、說掏心窩的話，你也才會卸下管理者的外套。這一招，真的是屢試不爽。有時候的“隔閡”其實是偽隔閡，你不要總是“端著”，而是要放下身段走下去，大家都是平等的，當然也會稱兄道弟當自家人。
深入基層調研，向上管理
三、培養自己心腹
以星星之火可以燎原的做法用幾個點撬開整個面。
針對比較棘手的問題，或者輿論、導向比較複雜的問題，特別是一邊倒或者幾波抱團的現象，我的建議是可以在團隊裡面培養、發展自己的“心腹”，以星星之火可以燎原的做法用幾個點撬開整個面。有了這個渠道，信息掌握就更及時了。此外，通過你的心腹去感化、宣導、引導周邊的同事，其效果比你自己站在上面喊，要來的更直接、更深入。
同時也要謹慎，“心腹”的培養和發展要處理的異常謹慎和得當，不然就會給自己帶來巨大隱患。凡事都要有一個度。
培養自己的心腹
四、樹立自己威信
威信，不一定是要威嚴。做事有做事的規矩，做人要有做人的特點。對於管理者，一定要把相關的規矩在最先時立好，並逐步建立起管理、做事、做人的規矩，讓員工知道最基本的規矩、紅線；基於此，你再逐步潛移默化的灌輸自己做事風格、行事作風，讓員工知道你的style 。
樹立自己的威信
五、建立自己風格
關於管理風格，每個管理者都是不一樣的，所以也沒有什麼管理風格是可以複製的。
所以，你要建立起就屬於你自己個人獨特的管理風格，而且僅此1份。有人說企業競爭激烈，到底是什麼東西是不可複製的？唯一的答案：企業文化。一樣，到底是什麼東西是別人服務複製你、替代你的？答案也是唯一的：那就是你自己的風格。
嚴肅嚴謹、和藹可親、雷厲風行…每一款其風格都不一樣，但也不是說極左或是極右。和藹的管理者，不一定就要求不高、管理不嚴，有時候他的一聲嘆息、一個咳嗽，你都會為之發顫和被震懾。每種風格在管理中都會“殺人”與無形，力量無比的強大，只是你要找到並塑造好適合你自己的那一款風格。
職場管理的道道
最後，歡迎大家評論區留言、討論：
你屬於哪一種管理風格？或者，你願意被哪一種風格的領導管理？
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