導讀：當今中國企業的主旋律就是產業升級和數字化轉型，大型企業升級和轉型的成敗，直接關係到中國經濟發展的大格局，也關係著中國經濟未來發展的新方向。
數字化轉型是技術驅動下的企業產品、業務、商業模式的創新轉型變革，其本質是通過數據技術和數學算法顯性切入業務流，形成智能化閉環，使得企業的生產經營全過程可度量、可追溯、可預測、可傳承，最終在新的產品、業務和商業模式下，實現價值創造。
當今中國企業的主旋律就是產業升級和數字化轉型，大型企業升級和轉型的成敗，直接關係到中國經濟發展的大格局，也關係著中國經濟未來發展的新方向。
在數字化、智能化已成為發展趨勢的當下，中國大型企業的轉型之路仍“步履蹣跚”。數據顯示，八成以上的中國企業尚未找到切合自身企業數字化轉型的路徑；同時，只有 4% 的中國企業真正釋放了數字化潛力，併成功將投入轉化為業務成果。大型傳統企業的轉型難度堪比艱苦卓絕的“二次創業”，往往有著“轉型找死，不轉型等死”的尷尬與無奈。數字化轉型是企業“逆襲”的過程，不單單是技術上的問題，還觸及並改變企業的各個方面。
筆者認為：以數字化為前提的新技術（人工智能、大數據、雲計算）與傳統行業結合可以創造巨大的可衡量價值。而要把這種可能性推廣並落實為具體企業的可行性，需要把握“價值創造”這個目標，既要避免“固步自封”，也不能盲目照搬。
企業應以正確的認知、路徑選擇、實現方法擁抱數字化轉型，迎來發展的新高點，避免走入以下誤區。
01、數字化轉型被IT系統主導
數字化轉型（Digital Transformation）需要以數據技術（Data Technology）為主線，而IT系統是採集存儲傳遞信息的基礎設施，是數字化轉型的必要條件，絕非終極目標。從IT到DT的轉變可能帶來顛覆性的業務模式，而非簡單的IT運維成本節約。
例如，2009年開始，新加坡乘客可以通過電話與呼叫中心預約Comfort Taxi與Citycab出租車，隨後乘客通過短信收到分配的出租車信息與預計等候時間。整個流程雖然比傳統的乘客路邊揚招模式方便，但幾個關鍵環節沒有做到數字化/智能化。
第一.需求傳遞靠語音對話，各種方言口語識別率不準；
第二，需求錄入靠調度員基於對話的理解在後臺人工輸入，容易出錯且慢；
第三，需求分配依賴調度員的直覺與經驗，在地圖上基於出租車隊的實時位置信息就近選擇，在繁忙時刻根本應接不暇，導致丟單率很高。
2012年，這兩家出租車公司的母集團ComfortDelgro沒有采納使用類似互聯網廣告點擊率預測模型的智能算法自動化解析需求並調配車輛的建議。今天，各大主流叫車APP已經普遍採用了類似的智能化派單調度系統。但ComfortDelgro錯失了這次數字化轉型機會。分析其根源是慣性思維，當諮詢師提出建議時，他們安排傳統IT部門從系統運維升級的角度評估投入產出比，卻沒有理解這個背後DT技術帶來的業務模式變革。
02、缺乏頂層規劃，照搬照抄
企業數字化轉型是一門藝術，它以各種技術為要素並結合企業特點做設計創作。成功轉型後的佳作可能雷同，但設計路徑和創作節奏則是各有特色。企業要數字化轉型如果照搬或者依葫蘆畫瓢，往往得到拙劣的臨摹品。
新零售熱潮下無人店、電子貨架、刷臉支付等新生事物湧現，但是這些新事物是否增加了店面的流量、轉化率、日均銷售額？投入產出比是否合理？答案是“未必”。
零售業的全鏈條涉及到銷售預測、進貨補貨、定價促銷、售後管理，如果只在單一環節引入數字化技術而缺乏對全鏈路的頂層設計，這種半新半舊的模式相距數字化轉型的終極目標甚遠。傳統零售業的轉型需要以數字化的技術重構人、貨、場的互動，幫助提升零售效率。
Toyota精益生產（Lean Production）管理方式在日本製造業取得極大成功，但是國內企業在引入精益生產後卻並未廣泛獲得紅利。儘管裝備了類似的自動化產線及ERP、MES等工業軟件系統，還需要生產流程各崗位人員能深刻理解精益生產的理念並踐行，產線改造與人員賦能之間的節奏如果失調，則成為“形似而神不是”的轉型。
03、孤注一擲全面出擊
數字化轉型的切入點需要在業務鏈路中選擇具體的場景，立項並設計明確可衡量的價值閉環。例如，一個企業在多個生產環節都有痛點，但是並不是每個痛點都是致命性的。
我們應從數據密集和價值密集的雙標準出發，選定最重要的場景，作為數字化轉型實施的首個場景，定下業務目標。最終優化生產，提升效率。當我們在一個環節迅速取得了明確的價值，企業就有信心和動力在生產鏈路上下游橫向推廣。先縱深打穿一個垂直場景的價值閉環實現0到1，再橫向增強擴展由1到N，逐步放大智能化的價值。
因此，企業數字化轉型切忌孤注一擲地全面出擊，all-in的決心不等於all-in動作。有限的資源分散投入到太多的環節，必然導致各個環節的動作都是撈浮油，不夠深入就很難攫取價值。
例如，英國廣播公司BBC在2007年啟動了面向數字媒體內容的數字化轉型項目，結果耗時數年無疾而終。事後BBC組織獨立委員會覆盤，教訓之一就是項目牽扯太多部門造成巨大的協同成本延誤進度。
04、硬件規劃缺乏柔性
數字化轉型應立足當前的信息化及數字化基礎，先“由軟及硬”、再“由硬及軟”，這是正向循環的合理路徑。基礎物理設施等硬件提供了動態感知能力與服務下行渠道。但是過去幾年，硬件的發展往往依靠計劃性的規劃，缺乏動態適配和柔性，這既無法衡量硬件建設的合理與否造成浪費，又為企業帶來了沉重的成本壓力。
以工業物聯網為例，多年來儘管有各種扶持政策及專家疾呼，但是其發展速度遠遜於移動互聯網。遺憾的是，相當部分專家鼓吹工業物聯網首先要佈設傳感器改造產線，結果為通信模塊廠商創造了商機而未證明給企業創造的價值，企業主不願先投入資金佈設傳感器做鏈接。這種“先硬後軟”的做法造成前期投入太多且不確定回報，自然很難推行下去。
在這方面，阿里雲ET城市大腦提供了一個新思路。不新增城市物理設施，只是利用好既有數據就可以提升城市運行的智能化程度，例如通過智能化算法研發了特種車護航彈性綠波帶、人工智能信號燈等多個創新應用，在杭州、廣州、上海、吉隆坡等多個城市落地。
在開發這些應用的同時，城市大腦發現，在特定的路口、路段，如果能增加硬件信息採集設備，可以有效提升特定區域的智能化水平。於是開始輔助職能部門改善城市的硬件基礎設施，避免盲目建設資源浪費，讓城市“優生優育”。實現了軟-硬的進化。而在這樣的智能規劃的硬件設施建設下，數據、算法、算力的價值也將得到進一步的快速釋放，在新的起點上實現從硬到軟的價值創造。
05、諮詢問診，實現價值創造“最後一公里”
筆者認為：數字化轉型是技術與思想全面協同的系統性變革，在生產製造、社會治理各方面都會帶來深刻的變化。與前幾次技術革命不同，數字化轉型所依賴的數據資源是不斷再生幾乎無窮盡的，所以它具備了自驅的可能性，一旦開始就不會停下。iPhone讓Nokia手機成為歷史，最終勝出者一定是那些能順應趨勢並以價值創造為目標的智者。而積極擁抱數字化轉型的主體不僅能獲得內生性價值，還能創造外延性價值，並最終實現全社會範圍的價值創造。
數字化轉型過程中，專業諮詢機構帶來的建議、提供的解決方案能夠為企業實現數字化轉型保駕護航。
如今，全球大部分企業還在摸索由信息化到智能化的數字化轉型之路，並沒有成熟的靈丹妙藥式的標準軟件在企業部署就可以實現數字化轉型。方法論是指引轉型前進的重要地圖，而針對性的工具是轉型前進的重要加速器。
任何一個企業數字化轉型的探索都將依賴方法論+工具，方法為主，工具為輔，二者缺一不可。既有的成熟軟件，是數字化轉型的重要基礎，但不是價值創造突破點。價值創造的“最後一公里”需要方法論指引，因此，以行業經驗與數字化技術結合的諮詢問診將為企業找到價值窪地。
簡介：中華財務諮詢有限公司數字化轉型事業部（簡稱：中華數字化轉型）由中華財務諮詢有限公司整合相關數字化轉型的優質團隊和優勢資源成立。為企業應對數字化轉型提供頂層設計與規劃，並分專項重點在：產業互聯網諮詢與實施、大數據與AI的諮詢與實施、區塊鏈諮詢與實施等三個方面提供一整套系統解決方案。
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