3月30日，美團發佈2019年Q4及全年財報。財報顯示，美團全年實現營收975.3億元，同比增長49.5%;經調整淨利潤實現46.6億元，同比扭虧。
在生活服務領域堅持長期主義的美團，終於迎來有史以來的第一次年度盈利。但疫情的衝擊，讓發展趨勢本會持續向好的美團，遭遇不可避免的剎車。
其根本原因是，外賣並非外界所說的暴利行業，外賣業務中騎手成本超過80%。如此高昂的騎手成本，使得外賣業務的盈利需要通過規模擴大和效率提升來提高騎手人效，進而實現成本的攤薄。
但疫情期間外賣需求銳減，規模、效率兩端承壓，騎手成本勢必上升。同時，美團在疫情期間推出各項幫扶措施，也勢必會帶來很大的現金流出壓力。因此美團Q1大概率將重回虧損。
短期來看，疫情是危;長期來看，疫情卻是機。正如同2003年的SARS，加快了淘寶、京東等傳統零售電商的發展;如今的疫情，將給生活服務電商提供一次千載難逢的機會，而美團作為核心參與者將受益匪淺。
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疫情衝擊，成本負荷，
美團一季度業績承壓
3月30日，美團發佈2019年Q4及全年財報。財報顯示，美團全年實現營收975.3億元，同比增長49.5%。
營收大幅增長的同時，美團的營收結構亦有向好趨勢。
2019年美團的在線營銷收入佔比，由2018年的14.4%提升至16.2%，佣金收入佔比由72.1%下降到67.2%。相對佣金收入，在線營銷收入不需要付出騎手成本，因此毛利率更高。營收結構的改善，有利於美團盈利能力的提升。
但原本應該繼續高速成長的美團，在疫情中踩下了剎車。
對於黑天鵝帶來的影響，美團在財報中做出業績預警：預估Q1業績或虧損，未來幾個季度的經營業績亦會受到不利影響。高盛也將美團2020外賣業務的收入預期下調14%。
那麼，疫情是如何影響美團各個業務板塊的?
在外賣業務上，騎手成本是最大的成本支出。
以單筆外賣佣金為例，外賣佣金由平臺使用費、技術服務費和配送服務費組成。平臺使用費和技術服務費整體不到20%，而配送服務費佔比高達82.7%。配送服務費又可以理解為騎手所得，也就是說外賣佣金中超八成歸屬於騎手。
這裡面至少有兩層含義：其一，受限於高騎手成本，外賣行業並不是外界所想像的“暴利”行業;其二，外賣業務的盈利需要靠規模擴大和效率提升，來提高騎手人效，進而實現成本的攤薄。
但受疫情影響，外賣需求銳減。在2019Q4財報電話會議中美團曾提到：受疫情影響，2月外賣訂單量較平時減少了一半，這將造成單次外賣業務中的騎手成本上升。
同時，美團在疫情期間推出優惠的佣金政策，也降低了外賣業務的take rate，進一步削弱其盈利能力。
但作為外賣業務的開拓者以及堅守者，無論基於社會公益，還是基於商業層面的長期主義，美團都必須如此選擇;對應的代價是，外賣業務極有可能在一季度重回虧損。
在到店、酒旅板塊上，美團面臨的挑戰都要大於外賣。該板塊的各項業務在疫情期間大部分處於關停狀態，並且疫情之後所需的修復時間也要長於外賣。因此美團在該板塊的收入可能出現大幅下降。
而該板塊一向是美團的“現金牛”，顯然，這將對美團的整體業務形成拖累。
此外，包括共享單車、網約車、閃購、美團買菜、金融等在內的多項新業務，受疫情影響相對較小，但其中部分業務仍然收入承壓。
綜合以上各項業務來看，美團在Q1大概率將重回虧損。
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疫情下的新機遇，
美團或長期受益
雖然疫情在短期內對美團形成了衝擊，但長期來看，美團或許會從中受益。
正如同2003年的SARS加快了淘寶、京東等傳統零售電商的發展;現在的新冠疫情，將會加速美團為主的生活服務電商發展。核心邏輯是疫情期間用戶的部分消費習慣，以及商家的部分經營模式，將在疫情之後成為常態。
這首先體現在外賣業務上。目前外賣業務的滲透率並不高，中國有8.6億城市人口，每人每天吃三頓飯，每天是25億頓，美團的訂單交易筆數只佔其中不到2%的市場，外賣滲透率還有很大提升空間。
疫情期間帶來非接觸經濟，外賣成為餐飲店為數不多的選擇。在疫情過後，餐飲店大概率會保留線上導流的經營模式，這將加快餐飲行業的線上化進程，對行業是結構性利好。
這次疫情讓更多商家發現外賣的價值、發現美團的價值，這有望帶動美團的活躍商家數量重回高增長。
此外，疫情同樣利好部分新業務板塊的擴張。比如美團買菜、閃購等非餐業務配送的崛起，根據美團發佈的《2020中國春節宅經濟大數據》，美團買菜的各類調味包銷量上漲了8倍多。
新業務板塊的擴張將起到兩個作用，一是擴展美團的商業邊界。以美團買菜為例，其所在的生鮮領域市場規模超過3萬億，是美團現有業務之外很大的一個潛在增長點。同時，相對於外賣業務，美團買菜也更容易拓展70後、80後用戶群體。
二是新板塊將提高美團的盈利能力。上文提到，外賣業務騎手成本的降低主要通過人效提升帶動，但外賣業務受限於用戶固有的飲食習慣，飲食時間相對固定，所以騎手人效提升空間有限。
而美團買菜、閃購等非餐業務的配送時間並不固定，且同樣具備高頻+剛需的特點，因此可以突破外賣業務的人效瓶頸。
綜合來看，疫情帶來三大影響：餐飲線上化進程加速、新業務板塊擴張帶來商業邊界拓展，以及人效提高帶來盈利能力提升。
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美團的長期主義
能夠穿越危機，並在危機過後取得快速發展的企業大多具備長期主義的特徵。而長期主義恰好存在美團的基因中，這從美團過去的發展，以及美團在疫情期間的表現都可以得到印證。
從過去的發展看，美團的長期主義，體現在“耐心”和“專注”地在本地生活領域建設系統化的壁壘。
本地生活服務電商與傳統電商不同，其服務不能輻射到全國，它只能連接本地的消費。但培育本地消費的新需求，需要在前期投入巨大的資源，在業務初期，其難度是巨大的。不過，隨著用戶習慣的形成以及更多本地生活服務商的接入，平臺價值將在之後獲得極大提升。
在過去，美團做的事情，更多是培育用戶需求。
為了滿足用戶的本地需求，美團提供餐飲、電影、休閒等近200項本地服務，現在年度活躍商家達620萬。同時，為了更好的服務用戶，美團建立了龐大的騎手團隊，數據顯示，去年從美團獲得收入的騎手就達到近400萬人。
這是一個巨大的系統工程，背後是美團運營鐵軍十年的艱辛耕耘。與此相對應的是，圍繞用戶、騎手、商家的生態系統，天然具備極高的壁壘。
以外賣領域為例，外賣是人力密集型行業，毛利又不夠高，人力成本的攤薄需要更高的訂單密度。因此，這個生意極其強調規模效應和精細化運營，這也正是美團的壁壘所在。
運營上，美團佈局較早，已經走上了精細化的高效運營路徑;而規模效應更不是一朝一夕能夠建立的。
過去，美團的長期主義構成了同行無法跨越的系統化壁壘;現在，美團的長期主義推動它在疫情期間讓利商家，與商家共克時艱。
3月初，美團推行“春風行動”。具體舉措包括：全國外賣每月5億元流量紅包、4億元商戶補貼，助力新老商戶復工增收。同時，美團外賣還啟動“商戶夥伴佣金返還計劃”，對全國範圍內優質餐飲外賣商戶、尤其是經營情況受疫情影響較大的商戶，按不低於3%~5%的比例返還外賣佣金。
春風行動幫助商戶增加外賣營收和穩定現金流，進而推動復工復產。危機之下，美團犧牲自身利益與企業共度難關，既彰顯了社會責任感，也使自身和行業在疫情過後能夠快速回復。
實際上，一貫奉行長期主義的美團，在過去十年已經成長為中國本地生活服務必不可少的基礎設施。
而在未來十年，美團達到何種高度將取決於自身的進化。生活服務賽道，每年產值數十萬億，其前景之巨大，令所有人側目。
這正是美團的吸引力所在，也是中國經濟的吸引力所在。
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