二戰後美國企業的衰敗，日本企業的迅速崛起，引起美國人的深刻反思。美國反思出來的結果，就是日本企業之所以能迅速崛起，是因為日本注重以人為基礎的企業文化管理。這種觀點，得到美國、日本商界和媒體的高度認同。
很多人以為只有中國企業才對企業文化這麼熱衷，事實上，國外的企業，對企業文化管理的理論探究和實際運用，比我們中國早得多，而且用到爐火純青的境界。稻盛和夫的公司、美國的星巴克、傑克韋爾奇時期的通用、Google、Facebook、亞馬遜、蘋果等等，都是高度重視企業文化管理的標杆典範，並因此取得巨大成功。
1、華為總裁任正非的企業文化“資源說”
中國是在90年代初的時候，有一些企業也開始注重企業文化管理。這些早期開始注重企業文化管理的企業創始人，他們的觀點或者認知，對我們現在的企業總裁、董事長和創始人，以及高級管理層團隊，是很有必要深度學習和理解的。
其中最有名的，是華為。華為任正非對企業文化定義為一種“資源”，所以子梵把任正非的這種說法，叫企業文化“資源說”。
《華為基本法》認為:資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……精神是可以轉化成物質的，物質文明有利於鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。這裡的文化，不僅僅包含知識、技術、管理、情操……，也包含了一切促進生產力發展的無形因素。
任正非把企業文化看成是無形的因素，而且是一種生生不息的資源。
任正非是國內企業家中，極端重視企業文化的一位總裁。1997年左右，華為邀請中國人民大學教授進駐華為擬寫《華為基本法》，歷時多年，幾易其稿，不惜耗掉巨大的人力和物力，這在國內是罕見的。毋庸置疑，《華為基本法》為華為創造了巨大價值，不可估量，而且成為中國商界爭相學習的商業管理聖經。任正非對此坦言，《華為基本法》至少為華為帶來十個億的廣告價值。
2、聯想柳傳志的企業文化“房屋論”
聯想最近雖然有很多地方被詬病。但不可否定，聯想能成為國內領先企業，成為世界500強，一定有其特別強大的優勢或基因。
聯想前總裁柳傳志曾經受哈佛商學院的邀請，向美國學生講解聯想在中國的發展。他說，很多人看到聯想在研發策略、銷售策略、生產方式等層面給予了過多的關注。但沒有看到聯想的深層次的運作機制和企業核心價值觀。聯想與北京中關村的企業相比，之所以比較突出，是因為聯想有深厚的企業文化底蘊，因為有了比較穩定的文化精神，才能在企業運作層面對千變萬化、經營策略不斷調整，而最終獲得較好的發展。
柳傳志在哈佛商學院講解了他對企業文化的“房屋論”。
他認為，企業的結構跟房屋一樣，分成三個層次:屋頂、牆體和地基。屋頂一層是指企業制定的戰略和實施計劃等企業的具體運作，是價值鏈中直接相關的部分，如生產、銷售、研發等等，不同的行業完全不同的。第二層牆體是指管理流程的部分，如信息流、資金流、物流等，很多企業有很多相同點。第三層地基是企業的運作機制和企業文化核心價值觀。
他認為關注一個企業，更應該關注企業的核心價值理念。許多中國企業往往靠一個策略、或者靠市場的一個手腕取得短暫的市場地位。這些風靡一時的明星企業，靠屋頂的這一層運作取得了成功，但在文化精神這個根基上沒有穩定的支持，最後難免會出現問題。
柳傳志企業文化的“房屋論”，認為企業文化是一個企業的地基，直接支撐“信息流、資金流、物流”等牆體，以及“企業的戰略和實施計劃等的具體運作”的屋頂。
3、獵豹總裁傅盛的企業文化“公司本質論”
獵豹傅盛出生於1978年，算是新銳創業者或企業家，有一定成就，而且年輕。他對企業文化的理解，也代表了當下新銳創業者群體。所以，他的觀點和理解，也非常值得細讀。
傅盛在2018年獵豹的新年演講上，他說:
這一年，我重新思考很多問題。我在想--公司的本質究竟是什麼?其實第一反應就是收入。
誰對於公司是這麼判斷的呢?網上的評論分子。因為，只要你的收入和股價出問題，他們就覺得你不行了。有時候，我罵一句，你懂個屁，然後就被截屏，說CEO深夜罵街。我心裡想，CEO深夜罵街有什麼了不起?美國總統還白天罵街，不一樣治理好美國嗎?
任何一件事情，我們都不應該簡單看評論。如果我們也和他們一樣，用一個收入考核現在的變化，就會失去真正的內在價值。
有一次，跟一個業務幹部交流，他說，傅總，你不能這麼說我，我的收入漲了。我說，如果我像一個網上的評論分子，只用淺層的收入判斷本質，那我就不應該當CEO。我應該天天在網上發表評論就行了。
我一定要看到更內核的東西。
往下想，如果收入不是公司的本質，總該是業務吧?業務就是產品，有好產品就有一切啊?過去幾年，我們不停嘗試新產品，全力以赴做產品，遺憾的是，一個產品總有它的生命週期。沒有產品是長盛不衰的。
公司的本質不是收入，也不是業務，那麼，是團隊吧?我想了想，這也是一個偽命題。
因為，也許有一天，我也不會在獵豹;也許有一天，大家都不在了。這家公司又安排給了更年輕的一批人，也許獵豹更強大。喬布斯離開蘋果10年，雖然有各種各樣的評論，但蘋果的體量比那個時候大了太多了;迪士尼去世了也有幾十年，管理層換了一茬又一茬，但迪士尼給人們帶來歡樂的夢想從未改變，且越來越強大。
最後，我就想起了基因。或者，叫文化，叫精神，叫使命。當一群人共同完成一件事情，過程中形成了共同的信仰、認知和信賴的時候，它就開始變成這家公司的基因。不論中間有多少變化，只要這些基因在，就有可能重構這家公司。
公司也是一個獨立的生命體。它自己會成長，會進化，我們只是它中間的一層哺育者，而已。我們一起參與過它的創建，已非常幸運。就像一個孩子，你把他生下來，他的每一個細胞，都由你，分裂而來，但有一天，他會和你不一樣，他也會有他自己的獨特性。
當我真正想清楚這個問題時，更加不在意外界的質疑了。太多人沒有深度思考的能力，常常會把最外面的一層--收入做成公司的本質;或者把第二層--業務做成公司的本質。
只要我們意識到，自己有機會建立一家完全與眾不同的公司，並將其注入基因，我們就不會如此盲目迷失，我們就有能力戰勝各種各樣的困難。
子梵從傅盛的講話中，看到獵豹總裁傅盛的理解是:企業文化是企業的本質，只有為公司注入基因，才能建立起一家與眾不同的公司，並在奔跑的路上，不盲目迷失，有能力戰勝各種困難。
相比於沙因對企業文化的深度三層說，華為任正非的“資源說”、柳傳志的“房屋論”和傅盛的“公司本質論”，更通俗說明了企業文化在企業中的作用和地位。
接下來子梵講講企業文化的內核組成部分。這樣大家可以更加直觀瞭解自己公司的文化基因。
企業文化內核由企業願景、使命和核心價值觀組成，不管你的企業價值觀體系是如何描述的，但萬變不離其宗，稍微分析下，都是由願景、使命和核心價值觀組成的。使命回答的是“為什麼要做這個事業，這個組織存在的理由和根本目的是什麼?”，而願景回答的是“我們準備把這件事情做到什麼程度”，核心價值觀回答的是“以什麼樣的方式去實現這個願景”，那傑克韋爾奇的話說，核心價值觀就是行動綱領。
那企業文化體系中的使命、願景和核心價值觀與戰略、流程、組織、營銷、制度、行為、業績之間有什麼關係呢?
使命決定了這家公司的願景和核心價值觀，為什麼這麼說呢?
使命就是你覺得做這家公司的意義是什麼，我為什麼要做這家公司。就好比一個人，我打算這十年我要去旅行，因為我覺得旅行可以讓我開拓眼界，感受不同的風土人情，這其實也就是我旅行的意義，這其實就是旅行的使命。那麼使命決定了我的願景，我為了達到我旅行開拓眼界，感受不同風土人情的使命，我給自己一個願景，十年之內走100個城市。這就是願景。
那麼，戰略是什麼?你給自己定了一個100個城市的願景或者夢想，那麼你還得定階段性的目標，比如這兩年，我因為還要不斷熟悉旅行的各種攻略，我得把時間多花一些攻略這邊，所以我把兩年的戰略目標定位10個城市，而且為了更好的給自信，首先從最容易走的路線開始，先走北上廣深這四個城市，因為這幾個城市基礎建設比較好，走起來交通也方便，所以可以給自己自信，這是一個戰略突破口。
戰略往往決定了流程，就是做這件事，實現這個目標，我得通過哪些流程才能完成。而流程往往決定了組織架構，流程需要哪些部門。因此，組織架構因此而定。一旦組織架構形成就會決定了哪些人適合這些部門，團隊也就形成了，組織變得有血有肉。而這個時候，營銷也好，行為也好，考核也好，制度也好，都是為了支撐戰略，而戰略是為了服從大的願景，而願景源自使命。
很多人關注的短暫業績，是戰略上的一朵小花，或一片綠葉。
說到這裡，很多人已經明白，企業文化是企業區分其他公司與眾不同的基因，是決定戰略、流程、制度、運營等方方面面的地基，是生生不息的資源。一個企業就像一棵樹，開什麼花結什麼果，往往由文化基因，文化地基決定。
閱讀更多 丁山講股權 的文章
