二战后美国企业的衰败，日本企业的迅速崛起，引起美国人的深刻反思。美国反思出来的结果，就是日本企业之所以能迅速崛起，是因为日本注重以人为基础的企业文化管理。这种观点，得到美国、日本商界和媒体的高度认同。
很多人以为只有中国企业才对企业文化这么热衷，事实上，国外的企业，对企业文化管理的理论探究和实际运用，比我们中国早得多，而且用到炉火纯青的境界。稻盛和夫的公司、美国的星巴克、杰克韦尔奇时期的通用、Google、Facebook、亚马逊、苹果等等，都是高度重视企业文化管理的标杆典范，并因此取得巨大成功。
1、华为总裁任正非的企业文化“资源说”
中国是在90年代初的时候，有一些企业也开始注重企业文化管理。这些早期开始注重企业文化管理的企业创始人，他们的观点或者认知，对我们现在的企业总裁、董事长和创始人，以及高级管理层团队，是很有必要深度学习和理解的。
其中最有名的，是华为。华为任正非对企业文化定义为一种“资源”，所以子梵把任正非的这种说法，叫企业文化“资源说”。
《华为基本法》认为:资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。
任正非把企业文化看成是无形的因素，而且是一种生生不息的资源。
任正非是国内企业家中，极端重视企业文化的一位总裁。1997年左右，华为邀请中国人民大学教授进驻华为拟写《华为基本法》，历时多年，几易其稿，不惜耗掉巨大的人力和物力，这在国内是罕见的。毋庸置疑，《华为基本法》为华为创造了巨大价值，不可估量，而且成为中国商界争相学习的商业管理圣经。任正非对此坦言，《华为基本法》至少为华为带来十个亿的广告价值。
2、联想柳传志的企业文化“房屋论”
联想最近虽然有很多地方被诟病。但不可否定，联想能成为国内领先企业，成为世界500强，一定有其特别强大的优势或基因。
联想前总裁柳传志曾经受哈佛商学院的邀请，向美国学生讲解联想在中国的发展。他说，很多人看到联想在研发策略、销售策略、生产方式等层面给予了过多的关注。但没有看到联想的深层次的运作机制和企业核心价值观。联想与北京中关村的企业相比，之所以比较突出，是因为联想有深厚的企业文化底蕴，因为有了比较稳定的文化精神，才能在企业运作层面对千变万化、经营策略不断调整，而最终获得较好的发展。
柳传志在哈佛商学院讲解了他对企业文化的“房屋论”。
他认为，企业的结构跟房屋一样，分成三个层次:屋顶、墙体和地基。屋顶一层是指企业制定的战略和实施计划等企业的具体运作，是价值链中直接相关的部分，如生产、销售、研发等等，不同的行业完全不同的。第二层墙体是指管理流程的部分，如信息流、资金流、物流等，很多企业有很多相同点。第三层地基是企业的运作机制和企业文化核心价值观。
他认为关注一个企业，更应该关注企业的核心价值理念。许多中国企业往往靠一个策略、或者靠市场的一个手腕取得短暂的市场地位。这些风靡一时的明星企业，靠屋顶的这一层运作取得了成功，但在文化精神这个根基上没有稳定的支持，最后难免会出现问题。
柳传志企业文化的“房屋论”，认为企业文化是一个企业的地基，直接支撑“信息流、资金流、物流”等墙体，以及“企业的战略和实施计划等的具体运作”的屋顶。
3、猎豹总裁傅盛的企业文化“公司本质论”
猎豹傅盛出生于1978年，算是新锐创业者或企业家，有一定成就，而且年轻。他对企业文化的理解，也代表了当下新锐创业者群体。所以，他的观点和理解，也非常值得细读。
傅盛在2018年猎豹的新年演讲上，他说:
这一年，我重新思考很多问题。我在想--公司的本质究竟是什么?其实第一反应就是收入。
谁对于公司是这么判断的呢?网上的评论分子。因为，只要你的收入和股价出问题，他们就觉得你不行了。有时候，我骂一句，你懂个屁，然后就被截屏，说CEO深夜骂街。我心里想，CEO深夜骂街有什么了不起?美国总统还白天骂街，不一样治理好美国吗?
任何一件事情，我们都不应该简单看评论。如果我们也和他们一样，用一个收入考核现在的变化，就会失去真正的内在价值。
有一次，跟一个业务干部交流，他说，傅总，你不能这么说我，我的收入涨了。我说，如果我像一个网上的评论分子，只用浅层的收入判断本质，那我就不应该当CEO。我应该天天在网上发表评论就行了。
我一定要看到更内核的东西。
往下想，如果收入不是公司的本质，总该是业务吧?业务就是产品，有好产品就有一切啊?过去几年，我们不停尝试新产品，全力以赴做产品，遗憾的是，一个产品总有它的生命周期。没有产品是长盛不衰的。
公司的本质不是收入，也不是业务，那么，是团队吧?我想了想，这也是一个伪命题。
因为，也许有一天，我也不会在猎豹;也许有一天，大家都不在了。这家公司又安排给了更年轻的一批人，也许猎豹更强大。乔布斯离开苹果10年，虽然有各种各样的评论，但苹果的体量比那个时候大了太多了;迪士尼去世了也有几十年，管理层换了一茬又一茬，但迪士尼给人们带来欢乐的梦想从未改变，且越来越强大。
最后，我就想起了基因。或者，叫文化，叫精神，叫使命。当一群人共同完成一件事情，过程中形成了共同的信仰、认知和信赖的时候，它就开始变成这家公司的基因。不论中间有多少变化，只要这些基因在，就有可能重构这家公司。
公司也是一个独立的生命体。它自己会成长，会进化，我们只是它中间的一层哺育者，而已。我们一起参与过它的创建，已非常幸运。就像一个孩子，你把他生下来，他的每一个细胞，都由你，分裂而来，但有一天，他会和你不一样，他也会有他自己的独特性。
当我真正想清楚这个问题时，更加不在意外界的质疑了。太多人没有深度思考的能力，常常会把最外面的一层--收入做成公司的本质;或者把第二层--业务做成公司的本质。
只要我们意识到，自己有机会建立一家完全与众不同的公司，并将其注入基因，我们就不会如此盲目迷失，我们就有能力战胜各种各样的困难。
子梵从傅盛的讲话中，看到猎豹总裁傅盛的理解是:企业文化是企业的本质，只有为公司注入基因，才能建立起一家与众不同的公司，并在奔跑的路上，不盲目迷失，有能力战胜各种困难。
相比于沙因对企业文化的深度三层说，华为任正非的“资源说”、柳传志的“房屋论”和傅盛的“公司本质论”，更通俗说明了企业文化在企业中的作用和地位。
接下来子梵讲讲企业文化的内核组成部分。这样大家可以更加直观了解自己公司的文化基因。
企业文化内核由企业愿景、使命和核心价值观组成，不管你的企业价值观体系是如何描述的，但万变不离其宗，稍微分析下，都是由愿景、使命和核心价值观组成的。使命回答的是“为什么要做这个事业，这个组织存在的理由和根本目的是什么?”，而愿景回答的是“我们准备把这件事情做到什么程度”，核心价值观回答的是“以什么样的方式去实现这个愿景”，那杰克韦尔奇的话说，核心价值观就是行动纲领。
那企业文化体系中的使命、愿景和核心价值观与战略、流程、组织、营销、制度、行为、业绩之间有什么关系呢?
使命决定了这家公司的愿景和核心价值观，为什么这么说呢?
使命就是你觉得做这家公司的意义是什么，我为什么要做这家公司。就好比一个人，我打算这十年我要去旅行，因为我觉得旅行可以让我开拓眼界，感受不同的风土人情，这其实也就是我旅行的意义，这其实就是旅行的使命。那么使命决定了我的愿景，我为了达到我旅行开拓眼界，感受不同风土人情的使命，我给自己一个愿景，十年之内走100个城市。这就是愿景。
那么，战略是什么?你给自己定了一个100个城市的愿景或者梦想，那么你还得定阶段性的目标，比如这两年，我因为还要不断熟悉旅行的各种攻略，我得把时间多花一些攻略这边，所以我把两年的战略目标定位10个城市，而且为了更好的给自信，首先从最容易走的路线开始，先走北上广深这四个城市，因为这几个城市基础建设比较好，走起来交通也方便，所以可以给自己自信，这是一个战略突破口。
战略往往决定了流程，就是做这件事，实现这个目标，我得通过哪些流程才能完成。而流程往往决定了组织架构，流程需要哪些部门。因此，组织架构因此而定。一旦组织架构形成就会决定了哪些人适合这些部门，团队也就形成了，组织变得有血有肉。而这个时候，营销也好，行为也好，考核也好，制度也好，都是为了支撑战略，而战略是为了服从大的愿景，而愿景源自使命。
很多人关注的短暂业绩，是战略上的一朵小花，或一片绿叶。
说到这里，很多人已经明白，企业文化是企业区分其他公司与众不同的基因，是决定战略、流程、制度、运营等方方面面的地基，是生生不息的资源。一个企业就像一棵树，开什么花结什么果，往往由文化基因，文化地基决定。
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