2019年，洪都科研生產全線開花：全年交付飛機突破100架；一個月內完成10架飛機的總裝、噴漆、分解運輸和試飛交付……這些成績的取得離不開全體洪都人的努力拼搏、奮勇爭先，更離不開2019年度洪都公司“獵鷹金獎”獲得者們用使命和職責、精神和意志的榜樣支撐，他們在科研生產的戰場上披堅執銳、所向披靡，他們用實實在在的成績詮釋著一個道理：交付才是最有力的語言。
卓越，源自骨子裡的追求
每一個“獵鷹金獎”獲得者都是卓越的，武鵬也不例外。
2016年9月，武鵬擔任公司飛機總裝廠廠長，剛任職時，分廠受技術狀態、物料齊套性等影響，交付進度還未完成全年經營任務的1/3，交付工作陷入困境。“交付工作等不起、靠不得”，武鵬立馬行動起來，及時調整分廠作業計劃，按照物料配套情況組織生產，計劃每日根據配套情況進行調整，打破總裝原有的生產模式，跨站位、跨流程組織生產，見縫插針，穿插組織；對現場問題及時與用戶代表溝通，積極尋求用戶代表的理解和支持。為趕進度、保交付，他全程跟著各工序守在現場。某型吊艙僅用18天就完成了兩個月才能完成的工作；最後一個季度完成了全年68%的工時，順利保住了洪都公司的交付紅線！
2018年9月，高教機開始轉運到南昌之東的航空城新廠區，飛機總裝廠逐步進入兩地生產的局面。兩地生產的工作模式沒有經驗可以借鑑，給總裝廠帶來的挑戰不僅是工作地點的轉移，還有人員安排和工作銜接的複雜化，既要保障老廠生產不斷線，又要確保南昌航空城新廠飛機動起來。在這個關鍵時刻，武鵬帶領分廠全體員工克服了動力電供應不穩定、裝配廠房內無吊車、裝配廠房不固定等困難，全心投入，實現了一個月交付7架高教機的目標，刷新了歷史紀錄，讓大家看到了“總裝速度”。
每到一個崗位，他都將工作做得風生水起。或許，“卓越”已經深深印入了他的腦海，指引他一次又一次地開創出新的成績。
改革，源自對交付的執念
產品交付不僅是對個人管理能力的挑戰，也是對管理效率的挑戰。
提升效率，唯有改革。公司飛機部裝一廠廠長趙爽一直走在這條改革之路上。
2019年，是飛機部裝一廠生產任務歷史以來最繁重的一年，要順利完成各項生產任務，原有的組織結構、人力資源和生產組織模式已無法滿足當前的需要。
趙爽基於對未來3年任務的謀劃，帶領隊伍研究提出了建立三個精益裝配單元的思路，目的就是向管理要效益，利用AOS精益化管理手段，提高人員利用率，解決分廠人員短缺問題。成立的三個精益裝配單元分別負責前機身、中機身和架內總裝、架外交付工作，打破了不同崗位間人員的相對固化，單元內部人員相互配合，高效協同，大幅提升了單型號生產效率和多型號並行作業能力。同時，在單元內部開展了部分工序調整，解決了一些之前跨工段的協調問題，如油箱與中機身之間、架內總裝與架外安裝之間的協調問題，通過單元內部工序調整，減少串行作業，提高生產效率，架外安裝工序從原來的9天縮減至7天，一線人員利用率提高了12.77%。
與此同時，績效考核模式的改革也一併推進，這是調動員工積極性的關鍵之舉。新的考核方式充分考慮工作時間、工作量、工作難度、工作質量等方面的均衡，將交付獎勵直接與生產交付任務掛鉤，這一改革舉措充分發揮了薪酬體制的激勵槓桿作用，有效激發了廣大幹部職工聚焦科研交付的鬥志。
以交付為目標，以改革為手段，飛機部裝一廠創造了單月交付6架高教機的歷史紀錄，為企業的經營發展提供了強有力的支撐。
求解，源自對使命的堅守
人生只有兩個問題，一個是找出問題，另一個就是解決問題。
交付的過程，就是對問題求解的過程，公司飛龍機械廠副廠長劉昌東就是有著求解思維的管理者。
“科研攻關與批產多線交叉，這是我們近期一直面臨的情況，怎麼辦？”問題擺在劉昌東面前。在他的帶領下，飛龍機械廠進一步提高科研生產管理水平，圍繞多品種批量生產，認真開展多項目管理，轉變計劃與生產方式，抓好各項生產準備工作、生產齊套管理，提升工段自主管理能力，使問題顯性化，加快現場問題處理，促進了分廠批產與科研兩條主線任務的順利完成。
針對科研試驗與售後保障任務繁重、人員緊張的狀況，劉昌東精心組織、調動各方，指派領隊、建立臨時黨小組等，較好地發揮臨時小團隊作用，考核、獎懲、關心職工同時跟進。由於長期出差人員多，造成南昌廠區人力資源出現短缺，給生產帶來一定衝擊。劉昌東通過提前部署、合理調配、一專多能培養、調整一線員工崗位等措施，較好解決了人員與任務匹配難題，既保證了外場試驗成功，也保障了本部生產的順利進行。
一個個艱難的任務在劉昌東的精心組織下順利解決，科研生產節點也一步步向前推動，求解的背後是使命的推動，是對交付的承諾。
交付的難點在哪裡，他們工作的重心就在哪裡，用力的方向就在哪裡。在挑戰與任務面前，扛起責任的大旗。“獵鷹金獎”獲得者們只是代表，還有無數個“他們”在洪都公司為航空事業奮力拼搏，為企業發展、為建設新時代航空強國遞交出漂亮答卷。
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