經歷10多年野蠻生長，電商公司在團隊激勵上也是豪放不羈，腦洞大開。老高電商管理學院收集了6個典型的“騷操作”案例，以供大家借鑑與學習。情節過於真實，不忍直視，請勿對號入座！
01
重賞之下必有勇夫
年底，一群電商老闆聚會，大家你一言我一語討論今年收穫如何。不知是誰聊起了年度團隊分紅，做保健品類目的老李語驚四座：“我們給4個總監每人發了一輛奔馳，外加幾十萬到上百萬不等的獎金！”
全場安靜了幾秒鐘，頓時又開了鍋。
“土豪！”
“老李豪爽！”
“來來，老李幹了！”
老李滿面紅光，跟大家一一碰杯。老李說，發奔馳一方面是很刺激，另一方面也是讓員工把錢花掉，xxx大師說“會花錢的人，才會賺錢”。大家紛紛表示贊同。
這時候，只有老高表示了不同意見：“激勵不是這麼做的啊，以利而聚的團隊，也會因利而散。”
果然，一語成讖。一年之後，公司業績下滑。又到年底，公司發不了奔馳，也發不了百萬獎金，於是4個總監作鳥獸散了。走的時候，還滿腹牢騷，說老李管理粗暴，領導力不行，格局太小，捨不得分錢……
02
發錢才是硬道理
關於員工激勵，做化妝品類目的老秦有自己的一套理論。他說什麼目標管理、績效考核、企業文化……啥的，都是虛的，只有發錢才是最好的管理手段！
過去5年，老秦管理公司主要是兩招：一是公司所有崗位都採用提成制，包括運營、美工、客服、採購、倉儲和財務等部門，都是提成制。並且還是按照銷售額提成，因為利潤提成計算起來太複雜。反正公司很賺錢，根本不用考核利潤。
二是老秦認為，能用錢解決的問題，都不是問題。比如員工想離職，加錢；員工抱怨工作多，加錢；員工不想加班，加錢；員工士氣不高，加錢……2018年，倉儲主管年收入46.7萬，運營店長年收入近200萬。
然而，今年以來，隨著市場環境和平臺規則的變化，公司增速下滑。這就影響了大家的錢袋子，所有部門都說運營不給力。搞得運營壓力很大，為了沖銷售額，就使勁燒錢推廣，推廣費用佔比一度失控，從原來的9%飆升到35%以上，結果第二季度連續3個月出現較大的虧損。
公司虧損了，但是員工仍舊按照銷售額提成，拿著高薪，並且對公司的前途和命運漠不關心。老秦急了，從第三季度開始，降低了大家的提成比例，降低了管理層的薪酬，結果公司內部不滿情緒迅速蔓延，幾個骨幹陸續離職，HR反饋說，還有更多員工打算年底跳槽了……
03
個個分股份，人人當老闆
我們8月總裁班有個學員老王，是一個具有帶頭大哥氣質的人，他帶著了一群老鄉和親戚來杭州創業，手把手教大家學會電商運營，然後就扶持每個老鄉獨立開一個公司，老王佔股份70%，對方佔股30%，所有周轉資金、產品和供應鏈體系都是老王提供的，前端運營就全權交給合夥人。這樣的模式，一共複製了10多家公司。
3年之後，大家都賺了不少錢，本來應該皆大歡喜。然而，這10多家公司的合夥人，居然聯合起來跟老王談判，理由是：這些公司和店鋪，都是兄弟們一起做出來的，你老王沒起多少作用，拿70%太多了，應該五五分成！
What？！老王被氣蒙了！一怒之下，揪出了為首的傢伙，狠狠修理了一頓，大家暫時都老實了一點。不過，這事沒完，軍心已經動搖了，後面還不知道會發生什麼事情。
04
管理層造反被一鍋端
“慈不帶兵，義不掌財”，老趙是我們總裁班學員中第一狠人。
他報名了總裁班，8個月了還沒有來上課，每次都是臨時有事而推遲聽課時間。看他的朋友圈，就是一個空中飛人，忙得腳不沾地。
我跟他說，老闆要做好部門分工和人才梯隊，要把自己從瑣碎中解放出來。結果，他的回答讓我大吃一驚！原來，老趙平時忙業務，不怎麼管公司，日常運營工作由幾個核心骨幹全權負責，並且給核心團隊都分了股份。但是，今年上半年，管理層聯合一起對抗老闆，討價還價，幹活磨洋工。老趙大怒，直接把管理層一鍋端了！
幸虧老趙也是運營出身的，業務層面能hold住，不然這140多人的團隊就土崩瓦解了。當然，自己差點累倒在崗位上，花了大半年時間，才算把管理層重新搭建起來。
05
合久必分，分久必合
話說天下大勢，合久必分，分久必合。
老洪是做3C類目的，為了激勵團隊，就把幾個骨幹發展成為合夥人，成立7家公司，對應7個不同項目。每個公司他自己控股65%，剩下35%分給合夥人。開始老洪樂得做一個甩手掌櫃，充分授權，合夥人也兢兢業業，各個公司快速成長。
隨著各個公司壯大，老洪發現幾個問題亟待解決：
一是各自為政，沒有集團管控架構，7個公司不能形成合力。
二是諸侯割據，不能在全公司範圍內調配人才，公司計劃不斷開展新項目，但是因為利益捆綁的關係，新業務調不動老團隊，結果耽誤了公司的擴張和發展。
三是管控困難，雖然建立了15人的財務團隊來管控各個公司，但財務數據畢竟是滯後的，也不能實時反映經營狀況。
因此，老洪需要將各個公司合併起來管控。老高電商管理學院的顧問，幫助老洪制定了一套方案，採用“子公司/事業部+職能部門”的架構，將商品、供應鏈、客服、財務和人事等職能部門收歸總部，由總部掌控商品流、物流、現金流和人事，讓各個子公司做渠道與店鋪運營，繼續獨立核算。
同時，由老洪100%控股的一家公司作為母公司，不斷孵化新團隊和新項目。至此，老洪重新掌控了旗下所有公司，並且擁有持續複製和擴張的機制。
06
合夥人提前退休了
老羅給一起創業的兄弟分了30%的股份，並且做了工商變更，這位兄弟正式成為公司的股東。經過多年的奮鬥，如今公司業績穩定，盈利可觀，這位兄弟每年分紅200多萬。
然而，問題來了，這兄弟的奮鬥激情逐漸消失了，年富力強，卻提前過著半退休的生活。每天也來公司轉一轉，巡視一下，喝喝茶，聊聊天，吃吃飯，就這麼混著日子。
老羅拿他一點辦法都沒有——
批評教育？人家也是股東，不怕批評。
績效考核？人家不在乎工資和獎金拿多少。
回購股份？人家不同意，當初也沒有簽訂相關協議，沒有回購約束……
院長點評：
做好以下6點，上述激勵問題都可以避免。
1.建立職級與薪酬體系，用職級晉升作為長期激勵，薪酬和獎金作為短期激勵，長短結合，讓員工立足於跟公司長遠發展，而不是隻盯著眼前利益。
2.薪酬跟市場行情接軌，招聘跟城市人才庫接軌。薪酬可以超出行情百分之幾十，但是不能超過好幾倍。重賞之下必有勇夫，但也可能適得其反。
3.建立目標管理和績效考核體系，用目標、計劃、任務和績效驅動團隊，而不是用發錢替代管理。
4.不要隨意分掉母公司股份，可以建立期權激勵機制。原則上，能用分紅激勵，就不要用股權激勵；能用期權激勵，就不要直接分母公司的股份。股權操作不好會帶來一堆麻煩。
5.老闆必須業務線和組織線兩手抓，既管業務，也要帶團隊。不能將一把手的管理職責推給合夥人，不能做甩手掌櫃。
6.建立願景、使命和核心價值觀，物質激勵不是萬能的，沒有共同願景和價值觀的團隊，最終都會因為利益而分崩離析。
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