房地產成本管理一共經歷了三個階段：
第一階段：成本核算型，講的是算的精、算的準、算的快；
第二階段：強調成本控制型，講的是不超目標成本，過程中定期回顧；
第三階段：即現階段是成本策劃型，主要是將成本管理前置化。這個過程中人們更關注成本的價值工程，成本的投入與產出（效益），強調前期策劃、全過程、如何花錢，強調標準化。
目前大部分房企還停留在粗放型向規範型過渡階段的轉化，處在控制型向策劃型轉變的階段，能否把成本事先策劃好，是現在企業成本管理的新趨勢。
目標成本管理的重點就是成本策劃！而拿地前的成本策劃很多公司以拿地的可行性方案作為成果，每個公司可行性方案都不一樣，公司在做可行性報告時都會做以下幾點：
1、瞭解項目的概括，如項目信息、區域情況、基礎信息、項目概況小節；
2、做宏觀政策的分析，如對宏觀經濟、房地產政策分析、區域發展利好方向；
3、房地產市場分析，如當地的市場情況、區域市場情況、SWOT分析。
結合以上幾點去給項目做定位，最後把得出的結論推導，如做出規劃設計初步方案、項目開發及銷售計劃、投資與收益的分析、綜合分析及結論。
如萬科拿地有七雙眼睛：
1、總經理的這雙眼睛看品牌、經營、發展、開發；
2、財務看的是內部收益率、淨收率、開發週期（建立項目經營準則）；
3、營銷看的是土地屬性、市場競爭、客戶定位、建立客戶到土地的邏輯，回答客戶為什麼買；
4、成本看的是成本與市場的承受能力，需要市場回答的是總款的承受能力，這個區域對總價的承受能力。比如只有80萬，那你的建造標準成本測算出來是不是80萬，能不能滿足客戶群體，成本能不能滿足營銷的需求，所用成本一定要配合營銷，考慮總款的承受能力問題。
5、設計看的是如何按照目標客戶的要求做方案；
6、第六雙眼睛是營銷，主要通過對客戶需求挖掘，回答目標客戶的產品需求；
7、第七雙眼睛是設計營銷成本，主要是做產品測試，將深化方案與目標客戶作產品的測試。
1到4為第一階段，目的是找到客戶和設定的設計準則。
5到7雙眼睛主要是解決土地、客戶、產品三者之間的關係。
從形成初步方案到目標客戶訪談，再做初步方案的深化，然後做客戶產品檢驗，這樣產品定位才不會出現偏差。
這七雙眼睛主要實現的是：對產品的精準定位，“打乒乓球”式的設計過程，在這個過程中每個人都在為最後的產品規劃做貢獻。
同時要注意拿地前應把控的重點：
1、拿跟企業戰略相關的地。在什麼區域拿地？拿什麼地？
2、是老闆去拿地，還是臨時的組織或拓展部（開發部）諮詢單位加企業牽頭人去拿地。
3、整合好各個板塊的資源，形成整體方案。標杆企業一般是拿地後6個月內，整個產品設計方案要全部完成，9個月開盤銷售，12個月現金流回正。
4、對地塊充分認識，做好決策。老闆的決策風險大，成本高，但效益也大。
總結：成本管理大多會忽視在投資拓展階段的風險研判上，往往一招不慎、滿盤皆輸。前期拿地、規劃設計階段的成本管理作用佔70%，如果投資階段的風險研判失敗，那麼對成本管理的影響是毀滅性的。做事要“先思後行”，想不明白就別指望能幹明白。在項目落地之後，要快速啟動工程、設計、成本、營銷等專業交圈的相關策劃，對整個項目如何運作有整體的思路，任何一個方面不進行籌劃，那麼帶來的後果就是需要用成本來買單。
成本管理也並不代表成本處處都要控制，應當講究花錢的價值導向性，錢不在於花多花少，而在於花的有沒有價值，該不該花；要站在營銷定位、項目設計等多個角度，以及項目的整體管理，進行成本管理的統籌規劃。綜上所述，成本管理就是前期成本策劃、中期合約優化與過程中動態監控，最後到結算評估形成一個閉環。
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