作者：(美) 羅森維 IMD戰略及國際管理教授
出版社：中信出版社
出版時間：2020年4月
每年市場上都有上百本書，聲稱能揭開如通用電氣、豐田、星巴克、谷歌等頂尖公司的成功秘訣。為邁克爾·戴爾、傑克·韋爾奇、史蒂夫·喬布斯、理查德·布蘭森等商業領袖所寫的傳記也並不罕見。
還有書籍教你如何不斷創新，如何想出萬無一失之計，如何建立跨國企業，如何不再為競爭煩惱。事實上，就算有了這些所謂的秘籍訣竅和思想領袖的幫助，商業成功也依然難以把握。隨著全球競爭的日益激烈和越來越快的技術革新，取得商業成功甚至可能比過去更為困難。
尤其今年，在新冠病毒席捲全球的大背景下，再看該話題，更有現實意義。我們應該拋棄華麗的詞彙和概念包裝，去偽存真，看看這些企業、人物真正做極致了什麼。
瑞士洛桑國際管理學院（IMD）戰略及國際管理教授羅森維在其著作《光環效應》一書中，”毒舌“的揭示商業認知思維的九大陷阱的同時，也清晰的給出了大家關於如何造就優秀業績的方法與案例。
經理人的靈魂拷問：什麼造就了優秀業績？
什麼造就了優秀業績？員工滿意度會帶來優秀業績嗎？或許可以，但我們無法確定其影響程度多大。濃厚的企業文化能帶來優秀業績對嗎？經理人應該竭力建立強有力的共同價值觀，是嗎？那麼，關注顧客呢？對於公司來說貼近顧客難道不是至關重要的嗎？
關於領導力的解釋也同樣難以讓人滿意，因為我們總是宣稱成功企業的管理者領導有方，似乎他們生來就有明確的目標、良好的溝通技巧，也常說業績不佳的公司管理者領導不力、管理失敗。
如果我們信任管理大師、諮詢顧問和商學院教授的說法，只要足夠用心關注某些因素，如四大要素、六大步驟、八大原則，就能輕易獲得優秀業績，成功唾手可得。
但按照克里斯托弗·希欽斯的說法，強調這些步驟公式反而會模糊了簡單的真相，甚至會加深只要遵循特定步驟就能成功的謊言。
公司業績受到兩項因素驅動：戰略和執行。
戰略是採取與對手不同的行動，或者使用不同的方式開展同樣的行動。戰略並非目標或目的，也不是眼界或者使命，而是在重要的方面與對手不同。執行就是貫徹自己的選擇，它指的是在同一個組織工作的人調動資源來實現戰略。
只從戰略和執行兩方面來解釋公司業績或許在一開始給了我們希望。這隻有兩項，不像那些冗長的單子！經理人們當然能處理好這兩方面！然而仔細觀察後卻發現這兩者都充滿著不確定性， 而藍圖、保證、不變法則都是假象這一點也就很明顯了。
為什麼戰略抉擇極具風險？
戰略的真正本質並不重要。如果挑選出一些卓越公司，我們或許會發現有的靠組織擴張實現增長，有的通過收購，有的降低價格……但並非只要定義明確、溝通清楚，這些戰略都一樣有效。
例如在一個已經飽和的行業裡嘗試擴大產量就很難算作明智之舉，就算溝通再清楚、定義再明確也無濟於事。
戰略總是伴隨風險，因為我們無法確定抉擇會帶來什麼結果。戰略抉擇的風險有以下幾個來源：
第一個來源是顧客。顧客會接受還是抵制一項新產品或新服務？他們願意在上面花費多少？這些都難以說清。市場調查常常很有幫助，有的生意可以進行科學實驗。
但是許多重要舉動，比如投放新產品或是採用新模式都不能隨便進行試驗。實際中市場調查不起作用的例子有很多。太市場反應總是不確定的，聰明的戰略家對這一點了然於胸。
風險的第二個來源是競爭對手。就算我們能準確預測顧客行為，還是要和對手抗爭，他們中有些同樣能準確預測顧客情況，做出相似的戰略抉擇，甚至會因為推出革命性的產品或服務而超過我們。我們很難準確預測對手的行動。
作為經濟學的一個完整分支，博弈理論發源於“囚徒困境”，囚徒困境形式更簡單，是隻涉及兩個參與者的智力比拼。將這種博弈拓展到多個參與者之間，每位參與者都擁有不同的資源、生產能力和風險偏好，那麼整個博弈的複雜性就呈指數上升。
第三個風險來源是技術進步。有些行業相對穩定，產品變化不大，消費者需求長期穩定。買玉米片的家樂氏每年的利潤都很穩定，人們需要吃早餐，沒人發明更好的玉米片，而家樂氏又是知名品牌，這都保證了它穩定的年收益和利潤（除非私人品牌侵佔了市場份額和利潤空間，或者有更大的零售商擠壓利潤空間）。
但在其他行業，技術日新月異，戰略抉擇接二連三，每項抉擇都攸關企業生死。對於地位穩固的市場參與者來說，這些所謂的破壞性技術一開始並不吸引人，它們既不能滿足現有顧客的需求，也不能保證銷售額有實質性的增長，因此這些新技術常常被忽略，但它們隨著時間變化逐步改進，最終取代了現有技術，如此一來市場領頭羊就會遭難。
最後一項風險來源不在公司外部，而是公司內部能力的不確定性。戰略專家稱之為
“因果模糊性”，意思是公司內部複雜而微妙的關係讓人難以準確得知一系列行為帶來的結果。知道了上述這些因素，戰略抉擇的內在風險性就一目瞭然了。難以保持15年優秀業績，高科技公司的戰略抉擇風險翻倍
知道了這些來源，我們就清楚了為什麼戰略抉擇在本質上存在風險。而風險最高的莫過於高科技產業，它們也很難連續 15 年保持優秀業績。
能滿足業績連續 15 年高於市場平均水平這一條件的公司都活躍在菸草、剃鬚刀、衛生紙等消費品行業，或是藥店這種零售業，再或者是零售銀行業務和抵押貸款這類金融服務業。
科林斯犯了本末倒置的錯誤。如果以連續 15 年的優良業績作為衡量標準，那麼更準確的說法就會是隻有在穩定行業內的公司更可能實現卓越。
面對所有這些不確定性，經理人應該怎麼做？是應該採取狐狸那樣的世界觀，不停地考慮各種因素，根據情況對計劃做出調整和變動，還是應該像刺蝟一樣簡單專注？貝恩諮詢公司的克里斯·祖克在研究了 1854 家公司 10 年間的表現後，發現這些業績優良的公司中——以實現持續有利潤的增長為衡量標準，足足有 78% 的公司都專注於一項核心業務。
言下之意就是，專注核心的公司比其他注意力分散的公司業績表現更好。的確 78% 的高業績公司專注於一項核心業務，但這不能說明只要核心單一就能提高成功概率，因為我們不知道所有公司中，只有一項核心業務的公司和有多項業務的公司分別佔比多少。
麥當勞在特許經營權上押注在今天看來十分明智，在 20 世紀 50 年代卻被看成是冒險的舉動。戴爾的直銷策略如今看起來也是聰明的決策，實際上是它在許多傳統銷售渠道經歷無數次失敗後才採取的策略。
我們對這些決策記憶猶新，是因為它們的結果很好，但成功並非必然。事實上，戰略抉擇總是暗藏風險。戰略領導的作用就是收集合適的信息，經深思熟慮後，做出雖然有風險但在競爭環境中成功概率最大的選擇。
執行不是嘴炮，要關注標準對齊與結果導向
近年來，人們越來越重視公司業績的第二支柱：執行。 曾先後擔任通用電氣和霍尼韋爾（Honeywell）CEO 的拉里·博西迪（Larry Bossidy）認為，執行不僅是影響公司業績的重要因素之一，而且在眾多因素中居於首位。
執行的確沒有戰略決策風險高，戰略決策取決於顧客偏好、競爭對手的行動、新科技的前景等多重因素，所有這些都與混亂的外部世界有關；而執行只發生在公司內部，執行的未知因素更少。
但執行中依然有許多不確定因素。畢竟一個組織不是機械系統。最好將組織看作一個社會及系統，是人與機器、人與事物、軟件與硬件的結合，同時也是理念和態度的集合。
有的技術要素可以照搬，產生可預測的結果。但當我們開始研究技術系統與社會系統之間的互動關係，其中涉及員工、價值觀、態度和預期，結果就很難預測了。
以人力資源管理為例，馬克·休斯里德和布萊恩·貝克爾發現人力資源管理系統對公司業績有重大影響，得出了經理應該審慎地考察頂尖的人力資源管理措施，並將其應用到企業管理之中這一結論。但他們也警告在一家公司起效的措施，不一定能在另一家公司產生同樣的結果。
即使我們的出發點就是提高運營效率，我們也難以準確預測特定舉措會如何影響企業業績。採取特定的商業舉措能解釋 10%的公司業績變動。
為什麼只有 10% ？因為同樣的措施在一系列因素變化的情況下會產生不同的結果，例如企業員工、員工技能、員工期望和措施實行的公司環境。這隻意味著執行和戰略一樣不能用可預測的因果關係來解釋。
對執行的很多看法本意是好的，卻容易在一些基本謬誤上栽跟頭。
我參加過一家知名跨國公司的研討會，這家企業的高管向來自世界各地的本公司經理人發表講話。這名高管在演講開頭描述了公司面臨的種種挑戰，他強調：“我們有正確的戰略，只需更好地執行。”會議室裡的每個人都點頭稱是。
問題只在於：在場的 40 個人可能對執行有40 種不同的理解。研討會結束後，與會者並沒有對公司面臨的困難有進一步的認識，也沒有在應該採取的特定行動上達成共識，這就不太可能有改進。
“我們需要更好地執行”和“讓我們做得更好”一樣，不過是人人都知道的事。區分優先級，經理人應關注重點執行戰略的哪方面?
比起單純強調完美無缺的執行有多重要，經理人應該找出針對特定的戰略哪方面的執行更重要。關鍵要問：對於我們公司而言，在眼下這個階段，為了與我們的對手競爭，哪方面的執行最重要？這個問題更為棘手，但要想提高分清輕重緩急的能力，就非回答這個問題不可。
當拉里·博西迪還是霍尼韋爾 CEO 時，他沒有泛泛而談執行的重要性，而是集中關注 4 個方面： 加速新產品研發、提高訂單供貨率、完善庫存管理、改進運營資本管理。公司上下每個人都能輕易理解並專注實現這 4 個方面。
每家成功企業都會被稱讚為執行有力，任何失敗都可以在事後解釋為執行不力。我們必須分清原因與結果。
在過去 10 年裡，戴爾一直是執行有力的楷模。我們很自然地將戴爾的成功歸結於它出色的執行力，但仔細分析就會發現，戴爾嚴密地衡量運營的多種方面，從接單定製生產速度到生產過程中每一步驟分秒必爭的能力，再到驚人的庫存週轉次數（每年超過 80 次）。
戴爾還在向供應商付款之前從顧客那裡收款，也就是說，從財務方面看，戴爾動用運營資本的天數為負，這是一項了不得的成就。戴爾不是紙上談兵，而是關注幾項重要因素並且精準衡量，客觀來看結果十分出色。
廣泛談論的“完美無缺的執行”的價值會讓人們的注意力從戰略上轉移。一旦將注意力放到執行上，關於戰略抉擇的話題就被迴避了。
問題就在這裡：拿執行能力說事總比解決戰略的基本問題要容易；堅持我們方向正確，只需要加快速度要更容易；承認方向上出現錯誤則要痛苦得多，因為解決措施要重要得多。
2005 年年中，戴爾發佈了令人失望的季度報告，CEO 凱文·羅林斯（Kevin Rollins）將所有問題都解釋為“執行問題”。事實上，我們有足夠的理由質疑戴爾在目標市場和競爭定位方面的戰略抉擇，但是這些討論無一例外會帶來更麻煩的問題。將矛頭對準執行則容易多了。
結語
經過上述討論，針對“是什麼造就了優秀業績”這個問題，答案只有： 戰略抉擇和執行。
前者本質上是風險極大的，我們只能以顧客、競爭對手、科技和企業內部能力作為推測依據。後者同樣充滿不確定性，在一個公司收效良好的舉措不一定能在另一家公司取得同樣效果。
儘管我們渴求簡單的步驟，但明智的經理人明白，經商就是想辦法提高成功的概率，但永遠別期待成功是確定的。正如湯姆·彼得斯所說：“要想實現卓越，就必須堅持不懈。一旦堅持不懈，就容易經受風浪。沒錯，這是個悖論。得想辦法解決它。”
【鈦媒體作者介紹：本文來自《光環效應 》的作者羅森維（Phil Rosenzweig）。他是瑞士洛桑國際管理學院（IMD）戰略及國際管理教授，長江商學院雙學位EMBA項目聯合主管。
他擁有30多年的商業和學術經驗，專業領域包括戰略制定、企業績效和跨國企業組織設計、行業分析和競爭，曾在惠普任職7年，在哈佛商學院執教6年，並在歐洲、美洲、亞洲等地區都開設了相關管理課程，在《戰略管理》《國際商業研究》《管理科學》等雜誌發表多篇關於跨國公司管理的文章。曾為微軟、戴姆勒-奔馳、喜力、雷諾、雅高、迪拜鋁業、沃達豐、MTN等知名企業提供顧問服務。】
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