編者按：【未來首席，請你發言】首期主打：探究疫情之下餐飲業未來趨勢。本篇稿件來源：侯宇凇，23歲 ，香港浸會大學研究生。
最近全球疫情，在這一波被黑的企業可是有點多，最搞笑的是Corona啤酒公司“躺槍”這一事件。世界銷量第一的啤酒受冠狀病毒牽連，只因名稱也是Corona。而在中國，由於這場疫情最開始是在武漢爆發，我們武漢的餐飲業也逃脫不了這次的災難，甚至在這其中，一些“疑似”是武漢食品原產地的公司也跟著一起“躺槍”了，包括了絕味鴨脖這個主打休閒食品的公司。讓我們來看看，這次的絕味鴨脖事件。
在除夕的前一週，有人傳出謠言，絕味鴨脖子的食品產地是武漢，而這時正是疫情較為嚴重的時間，在1月23日當天武漢“封城”，就在同一天絕味食品的股價開始大幅度的下跌，直到2月3日低開以後，謠言被澄清，絕味鴨脖的原產地是湖南，其股票這才迎來了幾天的漲幅，在這之後，股價才開始有了向上的長期趨勢。
（來自新浪財經）
從這次事件來看，我們學到了一個道理，不管黑天鵝有多“黑”，且未知其以什麼樣子的方式呈現，我們都可以說只要不是公司本身的產品以及治理出現問題，其價格都是圍繞其價值在做上下波動，只不過黑天鵝飛過，把股價瞬間拉到最低點，給了投資者以抄底的機會，而其價格終究是在被短暫的低估後回到其相應的高價值。
而看到這兒，我們又不經疑惑，絕味食品到底是一傢什麼樣子的公司呢？一根鴨脖子又能創造出什麼樣子的價值呢？
在經過數據調查以後，我們發現就是這樣一家賣鴨脖子的企業，一年零售額達四十億元，擁有一萬家以上的門店，你相信嗎？它不是最早賣鴨脖子的，也不是當時最有實力的賣休閒產品的企業，但如今它在這個細分行業中，比起後幾名加在一起的市場份額還大，國內門店數目甚至超過了肯德基和麥當勞。看完這篇文章，你就會明白，到底是什麼支撐著它走出這場疫情，又是什麼使得它在創辦的這十幾年中漸漸壯大的。
它能取得這樣傲人的成績，是因為絕味這家企業的管理體現了全球視野，並結合了本土經驗而得出的管理方法論，是作為創業者都提倡的思維方式，分為以下點：
1. 職業經理人制度和特許經營模式的推行
2. 三權分立的採購系的建立
3. 信息化系統的管理模式
4. O2O的自我革命式營銷模式
5. 持續為其產業上、下游賦能
一． 職業經理人制度和特許經營模式的推行
我們先從絕味的經理人制度開始說起。
相比起海底撈的子弟兵式企業，由於創辦之初員工大多是農村戶口，且沒有受過高等教育，在薪酬體系的激勵作用下，作為師傅的店長，其個人收入不僅與自己門店的經營情況掛鉤，也與其徒弟、徒孫門店的成績息息相關。這樣的利益關係會讓店長更加傾盡全力的去教徒弟，不會有所保留。
而絕味絕味卻採用的是完全不同的管理科學體系：就是我們對於一些問題的把握從一些源自直覺的、模糊的、大概的認識變成可檢驗的精準認識。我們認為員工選擇追隨你的本質上不是因為跟你關係好、能一起打牌，最主要是員工認為你領導的事業能興旺、公司能有好發展、大家能有錢賺，這才是管理的核心。
在發展到千家店時，隨著連鎖門店規模的不斷擴大，有效的管控已經成為企業發展的一個瓶頸。傳統的教育體系及原有的培訓部已經遠遠無法滿足公司戰略實現的需要，休閒滷製食品行業首家企業大學——“絕味管理學院”便應運而生。
絕味對加盟商的培訓主要通過學院、分公司培訓督導部、門店三級開展，對於重要的核心崗位，學院直接提供蜜蜂系列培訓體系，另外很重要的一部分工作是對分公司的培訓督導部提供強有力的後臺支持。
不光設立了學院，因為中期階段企業發展開始放緩，如何平衡速度和質量、如何進行品牌形象維護、如何進行危機管理、如何加強管控，如何提升發展品質，這一切都向企業提出了嚴峻的挑戰，所以絕味還採用了特許經營這種模式。
特許經營這種模式其起源於19世紀的美國，以麥當勞、肯德基、必勝客、假日酒店等為現代特許經營代表的商業模式，已經幫助了無數企業實現了高速發展和超常擴張。絕味賣鴨脖，發現這一模式的潛力，用短短几年時間的特許經營實踐，證明小生意也能實現高速複製，成就了“10000多家連鎖店”的中國特色食品經營傳奇。
二． 三權分立的採購系的建立
絕味的採購部門總共分為三個部分：
1. 採購部——負責市場調研與執行採購計劃；
2. 綜合採購管理辦公室——為採購清單定價；
3. 採購決策委員會——討論做出企業的採購計劃。
絕味的採購程序就是從採購決策委員會開始的，當企業有采購需求時，採購決策委員會就會制定相應的採購計劃並交由採購部，採購部分派人員做市場調研，將預購原料的質量、價格等調查結果交給採購管理辦公室，採購管理辦公室考量全部調研結果後，給每種採購原料做出最終定價，交由採購部執行採購任務。
在執行任務期間，絕味採取了“凡事落實到人”的策略，採購的決策雖然出自一個團隊，但是最後負責購買的卻是具體的個人。這樣明確了責任，避免了互相推諉現象的產生。而決策、定價、執行三權分立產生了內部制衡，又有效避免了“一言堂”的發生。
三． 信息化系統的管理模式
誰能想到在一開始，這個只賣鴨脖子的企業會在老戴的領導下引入6000萬元的SAP信息化管理系統。在對絕味管理與信息全面管理診斷後發現，絕味SAP實施項目肩負了太多的重任，是一個四合一的項目：組織架構調整、流程梳理、授權體系建立、系統實施。
1. SAP的全面上線推動了絕味食品從粗放式管理向精細化管理的轉變，把企業的黑箱變得透明，每一批生產計劃、每一批採購訂單、每個單品的出貨量、原材料的庫存等，在系統中一目瞭然。企業可以通過系統進行業務分析，發現問題，查漏補缺，逐步實現企業的精細化管理。
2. SAP的實施為絕味培養了既熟悉業務又懂信息技術的全面人才。在大規模系統實施即將結束的時候，項目組成員開始轉型，鑑於這些人才對絕味的業務和系統都非常熟悉，一部分人留在信息部做系統運維，一部分人分流到業務的關鍵崗位擔任重要的職責，這為絕味培養了大量的項目管理人才，也提升了絕味企業整體的人才水平。
3. SAP拉開了絕味信息化建設的序幕，提高了絕味對信息系統的認知，未來其他系統的建設圍繞著SAP，不斷添磚加瓦。SAP極大地提升了後端供應鏈管理水平，OA協同辦公平臺打通企業橫向、縱向溝通協作通道。此時，絕味未來一萬家門店的銷售平臺提上日程。
為此，絕味在明確了銷售管理系統建設的管理需求與技術需求後，立項了RMS系統（Retail Management System），由營銷中心銷售管理部主導，從業務前線——分、子公司營銷團隊、總部營銷中心、信息部——分別調配人才，信息部配合技術方面的支持。該系統解決了報單問題，可實時瞭解每家門店的進、銷、存，為生產計劃調整提供依據，而總部也可通過指令隨時調整銷售策略。
四．O2O的自我革命式營銷模式
O2O這個概念在當時剛提出不久，但絕味似乎早就意識到傳統企業“上線”是未來傳統企業發展的必然趨勢。早在微信、微博風靡之時，絕味就迅速開通了官方微博和微信公眾號，通過微博和微信發佈活動，並與顧客進行互動交流，拉近了與客戶的距離，便於及時掌握客戶需求，瞭解客戶特點……同時也藉助互聯網工具推廣了自己的品牌。
在移動互聯剛網興起的前幾年，絕味把以前互聯網上的活動做到了智能手機上。絕味的客戶定位是年輕女性，而這些年輕的女性特別愛玩手機，在瞭解了客戶特點以後，站在移動互聯網浪潮的前端，2014年絕味聯手支付寶推出了“一分錢吃絕味”的活動。
在活動推出前夕，絕味在原有的網絡平臺上為本次活動宣傳造勢。絕味首先在微淘上發起抽獎活動，送給幸運參與者蘋果手機、絕味產品禮包，以及淘寶優惠券這些誘人大禮。並且在微博、微信、天涯論壇上聯動配合宣傳。送蘋果手機這一噱頭攢足了曝光量，佔領了微淘首頁，引發多達幾十萬人次的參與，收穫了逾50萬粉絲的關注。
誰能搶先把握機會誰就能率先佔領市場，絕味與時俱進，趕在那個時代行業最前沿進行O2O轉型，總是在可以坐享利潤，可以最安逸的時候，自我挑戰，革自己的命，這無疑將給絕味的未來帶來巨大的發展空間。
五．持續為其產業上、下游賦能
絕味在進行擴張的時候，不光是想到了自己的利益，老戴深知，若想自己的公司變得強大，也要拉一把自己的合作伙伴，聯起手來才能在這個市場裡站穩腳跟。
1. 絕味正積極推動產業上游標準化進程。
為確保絕味所用食材的質量、安全能得以保障，絕味有著嚴格的供應商准入制度，並對供應商進行了分級管理。同時，本著“共贏”的原則，在准入、質量、成本、交期方面進行深度合作與溝通。
2. 絕味與上、下游公司建立長期合作的夥伴關係。
絕味通常對那些嚴格按照自己標準生產的供應商非常信任，只要這些供應商不弄虛作假，那麼絕味便將其定為自己的專屬原料生產基地，並與之簽訂長期採購合同，與他們建立長期合作的夥伴關係，給他們穩定的信心。但一旦有供應商提供的原料不達標，絕味便立刻終止與之簽訂的採購合同。
3. 絕味會保障供應商的經濟利益。
絕味與供應商建立的是長期合作的夥伴關係，一方面絕味既要提高上游的標準化程度和生產效率，另一方面又不能過度壓榨上游供應商的利潤空間，得與供應商共同發展。這就要求絕味得有一種胸懷——為因原料品質要求而導致的成本價的提高買單，這麼一來就保證了供應商的利潤空間，使得供應商們皆有利可圖。
小結
以上就是對絕味的五點總結絕味。不光在管理上，採用的是先進的經理人制度和特許經營模式，還選用最前端的信息系統，最後在營銷上也給人眼前一亮，這是一家對社會對產業鏈有擔當的企業。在這次疫情中，絕味食品更是大舉投入了上千萬的資金給疫情的防控大力支持。我們不僅看到了它的能力，更是看到了領導人強大的社會責任感。
這下你相信了嗎？一根鴨脖子的奇蹟。
參考書籍：
《創業學絕味：一根鴨脖的商業奇蹟》 郭宇寬
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