股權激勵不只是分錢，更是管理工具
任何一種管理工具的引入，都要考慮與其他管理工具的兼容，通過多種工具的相互融合，形成更加完善的管理體系。股權激勵也不例外。
常聽到有人拿“財散人聚”說事，也常有人問我：股權激勵是不是就是分更多錢？如果只是要分更多錢，實在沒必要大費周折，拿“股權”說事。
多發錢是為了什麼？留住人。留住人又是為了什麼？企業發展。既然股權激勵是為了企業發展，設計方案時就應該考慮更多內容，讓股權激勵發揮更多的作用。
一、分決策權限
包括兩個方面：
1、決策風險控制。
有限責任公司不同於股份有限公司，最高決策機構是股東會，股權與決策權（表決權）一體，因而股權的授予要慎之又慎。以往老國企、民企做股權激勵，動不動就實行股改，隨隨便便就把很多人寫進股東名冊，跑去做工商變更，一下就把籌碼出盡了，也留下了很多後遺症。
決策權對於企業發展至關重要，除非參與重大決策者能力很強、少私心，並且對企業發展的理解達到一定高度，否則要麼不要輕易授予股權，要麼在授予股權時採用虛擬股權或間接持股等方式，將決策權分離。
因而在設計股權激勵時，要同時梳理公司的決策權分配，儘可能將有決策風險的歷史股權問題解決掉，並且要防止出現新的決策風險。
2、權責對等。
好的股權激勵方案能夠讓員工真正有“股東”的感覺，為了使員工能發揮更大主觀能動性，就要賦予其一定的自主權。比如要讓區域公司總經理能更好地衝業績，可以將區域公司作為股權激勵平臺，從區域公司淨利潤中分紅給區域公司總經理，但同時需要給予其足夠的營銷費用和人員工資及提成審批權。
權責設計至關重要，但在股權激勵方案中卻往往被忽略，這也是股權激勵難以真正落地的重要原因。
小結：股權中的分紅權和決策權需要進行分離，以達到既能激勵又能避免決策風險的目的。但同時又要通過權責設計，使激勵對象有“股東”的感覺，有提升業績的控制力。
二、定工作目標
股權的授予，以及拿到股權後發放分紅，都要設定相應的約束條件，否則股權激勵很容易失控。這些約束條件除了常規的司齡、崗位層級、年限等，還可以包括：
1、公司業績：比如銷售額、毛利額、增長率、用戶數、門店數等；
2、個人業績：比如銷售額、新增用戶數等；
3、重要目標：比如新品上市、拿下大客戶、通過認證等；
4、個人目標：比如完成招聘目標、供應商分級管理等；
設計約束條件時，一方面要避免只使用公司業績指標，另一方面要確定被激勵對象的個人工作目標，以使其有明確的方向，但又要避免採用面面俱到的考核，否則抓不住重點、方向不聚焦。
約束條件有兩個層次，一是公司業績及重要目標，是否達成是基本門檻；二是個人工作目標，包括量化的個人業績和非量化的個人目標，是針對個人設置的門檻。兩者缺一不可。
很多企業之所以感覺股權激勵沒起到什麼效果，等於變相多發了冤枉錢，就是因為約束條件設置不合理，公司級和個人級的目標不明確。
還應注意的是，設定與股權激勵相配套的工作目標，需要比常規激勵拔得更高，以激勵員工更加努力地工作，然後就能獲得更大的激勵。
小結：激勵與約束並存才能保持平衡，因而股權激勵方案既是設計如何提高激勵效果，更要設計約束條件，並且設定的目標要拔得較高，而不是很容易實現。
三、帶人才培養
企業進行股權激勵，選擇激勵對象很重要。一般來說，企業需要激勵四種人：
1、核心中高管；
2、業務骨幹；
3、元老；
4、有潛力者。
前兩種人肯定都是激勵的重點對象，元老往往也會有所考慮，有潛力者則經常被忽略。我常跟企業老闆強調股權激勵應面向未來，主要是對員工未來創造的價值進行激勵，未來能做到多少，就相應激勵多少。
因此不僅要激勵過去和當前的骨幹，也要激勵未來的骨幹，這就是有潛力者。
很多企業會做人才培養計劃，但常犯的錯誤是培養有餘而激勵不足，因此哪怕培養方案做得再好，被培養對象也總是不上心。建議企業設立成長股權，為被培養對象制定階段成長計劃，比如一年輪崗，兩年任見習經理，三年做到經理，每達成一個節點，就授予一定份額的股權。這樣既不打破現有的薪酬體系，又起到了很好的激勵作用。
小結：人才培養不只要在培養上下力氣，也要在激勵被培養對象的參與度上下功夫，股權激勵作為中長期激勵，與人才培養的長期性正好匹配。
四、做資金籌劃
有些企業認為股權激勵是用未來的錢，因此任意加大激勵力度，結果過了鎖定期後才發現缺乏資金，是企業陷入被動，嚴重影響了激勵效果。建議企業做好資金籌劃，注意三個方面：
1、業務發展預測。預測企業未來幾年業務規模及盈利情況，以便測算能夠拿出來做股權激勵的額度。如果兩三年內資金狀況不樂觀，則延遲實施股權激勵計劃，或者延長鎖定期。
2、分批實施激勵。如果被激勵對象較多，則可以考慮分批實施，錯開股權發放和兌現時點。
3、提供多種選擇。為儘量少佔用企業現金流，可提供多種兌現選擇，除了現金分紅，還可以採用追加購買股權、轉換新股權激勵計劃等方式。
小結：股權激勵無論怎樣延期發放，終歸要發放現金，為避免開出的不是空頭支票，企業就要做好資金預測，控制好發放現金獎勵的節奏，同時通過多種選擇減輕企業現金壓力。
任何一種管理工具的引入，都要考慮與其他管理工具的兼容，通過多種工具的相互融合，形成更加完善的管理體系。股權激勵也不例外，不是無謂地複雜化，而是充分考慮企業的實際需求，如此才能落地，也只有如此，才能獲得更大成效。
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