2020年第一季度落下帷幕。
在新冠肺炎這隻“黑天鵝”的籠罩下，多家國內互聯網公司儘可能降低著市場對本季度財報的預期。
反倒是去年業務大調整的網易顯得雲淡風輕，丁磊在2019年Q4財報會議上稱員工居家辦公提高了溝通成本，但疫情對核心業務影響程度較小。
疫情風暴中，網易真的還好嗎？
趨利避害
“丁磊這個人還是很有殺手直覺的，能看見別人看不見的地方。”
縱然投資人的評價很高，丁磊也沒有預測疫情發生的本領。
但在很多電商平臺業績受累時，這張牌他的確已經打出去了，僅手握主打精選生活家居的電商品牌“網易嚴選”。
更早之前，出售考拉就已完成資產避險。本質上，當電商平臺呈現流量和效率完全主導的趨勢，疊加彼時經濟下行壓力等不確定因素，風險承壓遠高於收益預期。
“丁磊無法承受虧損”顯然不會是導火索，更準確的說法是——趨利避害。
資深互聯網觀察家程苓峰說：“這算是丁磊自己填的一個坑。”
本世紀初，網易一度有40%的營收來自SP業務，但丁磊認定其模式存在監管風險，在風光無兩時選擇將其砍掉，轉向自研遊戲。不久，2004年3·15晚會點名SP業務，觸發整治風暴。
事實上，趨利避害的本能長期主導著網易的戰略選擇，謹慎觀察、研判利弊、快速入局。回顧過去十年的中國互聯網行業，網易多為“雖遲但到”的出場方式。
網易有道、網易雲音樂、網易嚴選包括考拉在內，都是市場已經進入紅海階段後才登場的。這種慾望控制的背後，都是同一個問題“我們能不能比別人做得更好？”。
有道詞典攢下8億用戶後，才進軍在線教育；雲音樂跳脫純播放器功能，憑歌單和樂評突圍；嚴選在高度發達的國內電商市場另闢蹊徑，開拓ODM模式；大小玩家絞殺跨境電商市場，考拉選擇自營直採的重模式。
“把產品做好”的生存哲學，是網易趨利避害的核心標準。
圖：丁磊談對網易自身優勢的把握
過去半年，丁磊在不同場合反覆強調同一個理念——網易不做不擅長的事，只做能比別人做更好的。
尤其以在烏鎮接受浙江衛視採訪時的話最直白：“中國這五年點外賣的人越來越多，但做物流不是我的擅長，即便一天要點4000萬份外賣，網易也不會去做一個外賣。”
2019年Q4財報顯示，網易2019年淨收入592.41億人民幣，基於非美國通用會計準則，歸屬股東的持續經營淨利潤156.63億人民幣；計入考拉營收的2018年，淨收入671.56億人民幣，同等準則歸屬股東的淨利潤86.81億人民幣；截至2019年底，現金儲備超過744億人民幣。
“一降一增”之間，網易仍是中國最能賺錢的互聯網公司之一。
崇尚自由
業務震盪持續一整年後，網易仍未宣佈任何新戰略，一切按部就班。
而互聯網公司逢重大變動和關鍵節點的傳統套路，不是發內部信或公開信，就是接受指定媒體專訪。
雖然媒體、公眾甚至網易員工都沒能獲得更多增量信息，但並不影響二級市場對網易“瘦身”的認可。
美股劇烈波動前，網易股價一度突破350美元，即便美股震盪時，跌幅也相對較小，截至4月6日收盤，股價337.6美元、市值432億美元。
估值的修復，一看“錢袋子”，二看“天花板”。
卸下重資產後，網易的盈利能力正企穩回升，僅剩的懸念集中在業務的想象空間。
與國內互聯網公司普遍的“狼性文化”不同，網易並不強行灌輸價值觀，十分佛系。恐怕絕大多數網易員工都背不全公司願景、使命、文化基石等，但一定深諳“把產品做好”的精髓——差異化、精品化。
通俗的講，網易更像是一所大學，寬鬆且自由。
兩年多前，方三文（雪球創始人、原網易門戶副總編輯）回答雪球網友關於“網易企業文化”的提問，放到現在也很貼切。
“網易的文化就是不強調戰略，降低了犯戰略性錯誤的概率；不強調管理，避免了為管理而管理，符合文化創意產業的工作特徵；做事情有很強的隨意性，往往正好順應了用戶和市場需求。”
圖：丁磊接受《十年二十人》訪談時談企業文化
回顧網易23年的歷史，顯性且可預見的“天花板”往往不真實。因為自由生長的結果，通常是冷不丁的製造些意外。
2001年，出於用戶對國產精品遊戲的迫切需求，網易決定自研遊戲，遭媒體群嘲門戶網站不務正業。十幾年後，丁磊都牢記著評價：“說我們是玻璃上的蒼蠅，前途一片光明，但看不到出路。”
遊戲業務營收比例一度超過90%、被冠以“遊戲公司”時，網易又開始涉足電商。考拉出售前，已連續十個季度佔據細分市場頭把交椅。
網易嚴選更是從郵箱事業部孵化的。網易這種自由生長出的業務，甚至還有“鯰魚效應”。
前不久，肖戰粉絲舉報a03事件牽出“老福特”，外界才知曉網易Lofter已是國內最大的同人文學創作社區。
去年，已運營16年、曾是中國最大相冊的“網易相冊”宣佈關閉。但今年3月，多家媒體爆料稱網易相繼推出寶寶相冊“網易親時光”、寵物相機“爪嘰”等兩款應用。
網易就是這樣一家頻繁製造意外，且難以預測的公司。屬於“機會”驅動，時不時“摟草打兔子”，由此造就百花齊放式的格局。
即便是丁磊，也無法預知下一個“彩蛋”會在何時出現。
大隱於市
網易沒有邊界，很大程度與其核心能力相關。
套用羅振宇跨年演講的主題“基本盤”，就是那些改不了、奪不走、丟不掉的東西。
網易的基本盤就是運用內容差異化的核心能力，聚焦“用戶體驗+社區運營”，提供簡潔、高效創造價值、互動性和群體認同感強的產品和服務。
網易能夠穿越不同的經濟週期，既仰仗對這一核心能力的精準把握，也得益於其普遍適用性提供的豐富賽道。即便是門戶時代，網易聊天室、新聞跟帖都能自成一派。
觀察網易離職高管的創業方向，也很難不受這一核心能力的影響。唐巖的“陌陌”是陌生人社交的拓荒者，方三文的“雪球”是投資交流和交易功能兼備的獨特社區，李學凌的“YY語音”是國內最早的音視頻社交平臺，還有李勇創立、剛剛完成10億美元融資的“猿輔導”。
網易對這一核心能力的運用，確保了業務即使面臨對手的傾軋，也可以憑著獨特的產品定位和用戶體驗防禦。
圖：在線音樂市場競爭激烈
網易習慣“悶聲發大財”，鮮有業務能做到行業第一，但環視一些行業領域時往往又是那些商業帝國的心腹大患。其核心能力構建起的競爭壁壘，非一朝一夕可以攻破。
出售考拉暫別電商可觀的體量優勢後，外界擔心網易會因此明顯失速。但2019年Q4財報，有道和雲音樂都實現了三位數左右的增速，逐漸顯露規模化趨勢。
用網絡語言概括，即“就喜歡你看不慣我又幹不掉我的樣子”，網易多少具備些這種氣質。
丁磊在2019年中國遊戲產業年會預測“文化出海”的風口，隱約流露出放大核心能力、拓展海外市場的意向。
事實上，網易潛伏海外久矣。選擇在巴西首發足球手遊《綠茵之巔》、有道詞典海外版“U-Dictionary”出海印度、嚴選則以“Lifease”品牌出海北美，與傳音手機的合資公司傳易則運營著非洲最大的在線音樂平臺Boomplay，以及“非洲版抖音” Vskit。
在海外尋找新的增長點，已經是中國互聯網公司一致的戰略趨勢。2019年，網易海外遊戲收入佔遊戲淨收入首次超過10%，在APP Annie 中國廠商出海收入榜屢屢力壓騰訊。
此時重估網易，能非常清晰的預見，網易正把核心能力All in內容消費升級的賽道，模式可以從國內快速複製到海外。即便疫情仍在海外不斷擴散，對內容賽道的利好短期內也不會減弱。
遊戲能否連續8個季度破百億？有道能否率先扭虧為盈？雲音樂能否如期IPO？嚴選能否開放融資？
2020年的網易，還有很多懸念等待丁磊一一解開。
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