作者|楊立福
全文總計1522字，需閱讀4分鐘，以下為正文：
01
在以往的工作經歷中，既在製造部門搞過自家的5S，也在精益部門推動過別人家搞5S，有過得5S紅旗的喜悅，也有推動受阻的失落。
不管是喜悅還是失落，都促使自己不斷地思考和嘗試。
個人一直比較習慣5S的說法，當然不同企業有不同模式，有的搞5S，有的搞6S，聽說有的還搞7S。
個人感覺搞7S的，可能是有點跑偏了，幹嘛非把別的事硬往5S這個筐裡裝？非得再湊兩個“S”，反而是喧賓奪主、畫蛇添足。
其實別說5S，就只是3S——整理、整頓、清掃——真能老老實實地做、持續不斷地做，做到維持——改善——再維持——再改善的螺旋上升，也是相當不容易的。
關於整理、整頓、清掃的含義、目的、作用等就不贅述了。
02
今天要跟各位分享的是有關3S的“三圖一書”，“三圖”是整理、整頓、清掃的流程圖，“一書”是3S標準書。
圖一、整理流程圖
關於整理，把無用的物品或者說非必需的物品，識別區分出來，然後清除出現場，這沒毛病。
但個人覺得整理的過程還有必要識別一下有沒有工作需要但現場缺少的物品，或者說雖然有但數量不夠的，這樣的物品反而需要補充進來。
所以圖中有一個環節是判斷是否缺少必要品，缺少的話需要補足。畢竟整理來、整理去，最終目的還是要方便幹活兒的，不能簡單為了扔掉東西、騰出空間而整理。
對於必要品，還要看看物品的狀態好不好。
03
比如說一把卡尺，雖然是必要的，但是已過了檢定週期了，當前你不能再繼續使用了，它在現階段就成了無用的物品了，也該清除出去，拿去檢定，換一把在檢定週期內的來。
圖二、整頓流程圖
整頓的講究比較多，什麼“三定”也好，“五定”也罷、形跡管理、標識、目視化之類是少不了的。這裡僅僅重點說一說操作工位的必要物品、物料怎麼“定”。
具體到操作工位上的物料、器具、工具、文件等等，不能簡單地“一定了之”，如果只簡單地擺列整齊，那叫“整列”，不叫整頓。
圖中這個“工位動作分析”的環節，就是對工作地整理之後留下來的東西，具體放在哪個位置，建議由作業者模擬一下整個作業過程，看看放在哪裡更符合動作經性原則，能更好地與工位作業動作順序匹配。
通過作業模擬之後再定，工人幹起活兒來會更順手，更方便，也更容易保持整頓的成果。
04
圖三、清掃流程圖
清掃主要是兩部分，一部分是清掃，一部分是點檢。這裡提出了一個“異常聯絡圖”，因為既然是點檢，就有可能正常，有可能異常。
異常的項目，也許工人自己能解決，也許自己不能解決，自己不能解決的時候就需要尋求援助，這個圖就是讓他知道，他有事該向推彙報，該找誰求助。
這個異常聯絡圖，也方便管理人員到現場發現問題之後，能快速反饋協調。
05
“一書” 就是3S標準書
我們現在用的3S標準書是這樣的。
下邊是某辦公室西區的3S標準書。
為啥弄這個3S標準書呢？
一是為“維持-改善-再維持-再改善”循環創造基礎條件。沒有標準，就不知道維持什麼，維持成什麼樣。維持沒有了方向，改善也就沒有了基礎。
二是方便5S檢查工作的開展。凡是搞5S的企業，估計誰家也得有個檢查的動作，有檢查沒激勵，檢查就沒意思了。
就比如有仨人鬥地主，不掛點彩，估計都沒心情好好打了，所以一般企業檢查之後多少是要帶點激勵的。
檢查人員找亮點還好說，有亮點一般是獎勵，被檢查的肯定不攔著你，讓你儘管找。
06
檢查人員指出問題，被檢查的有時就會質疑，你為什麼說這兒有問題？怎麼就有問題？是不是你說哪兒有問題哪兒就有問題啊？
這時候你就得擺事實，講道理，但也不一定每次能說服別人，有的人可能心服了嘴上還是不服，因為5S檢查吵起來的也不是沒有。
怎麼辦呢？咱先定個標準，符合標準，就算你沒問題；不符合標準的，那就是有問題。那標準定的不合理怎麼辦？還能怎麼辦，回頭再完善標準唄。
標準不改，就先按標準來，標準完善了再按完善的標準來，這不就是維持、改善、再維持、再改善的循環嗎？
以上就是今天分享的內容，歡迎各位指正。
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