空中交通危機的嚴重程度可以用四個主要指標來衡量：空中旅行的限制、恢復時間、新常態、未來增長路徑。
這些限制持續的時間越長，流動性枯竭的航空公司就會越多，從而導致破產、國有化或合併，繼而導致飛機制造商的行業格局和客戶結構發生不可挽回的變化。此外，空中旅行限制持續的時間越長，疫情造成的臨時行為變化成為永久性的可能性就越大（例如，由於數字通信的增加而減少了商務旅行）。
一旦取消空中旅行限制，恢復的時間將受到可能出現的新疫情的影響， 導致進一步限制旅行的週期性波動， 從而使旅行量在較低水平上波動。
長時間的旅行限制和長時間內的疫情反覆爆發可能會導致“新常態”，全球空中交通量將穩定在較低水平——這是商業航空史上從未出現過的影響。
與過去10年觀察到的長期趨勢相比，本次疫情引發的行業根本性結構變化和持續的行為變化可能會導致危機後的長期增長率下降。目前，客流量在2020年夏季恢復到危機前水平的可能性已經被排除，我們設想了以下三個場景：
航空旅行限制將持續兩個月，“新常態”將從2020年冬季飛行計劃開始出現。旅行人數將達到危機前的100%，增速同疫情前水平相當達到4.6%；航空旅行限制將持續4個月，2020年冬季飛行計劃將受到影響。“新常態”將從2021年夏季飛行計劃開始出現。旅行人數將達到危機前水平的90%，增速將降低至4.1%；航空旅行限制將持續6個月，2021年的夏季和冬季飛行計劃都將受到影響。“新常態”將從2022年夏季飛行計劃開始出現。旅遊人數將達到危機前水平的80%， 增速將降低至3.6%。
對航空工業有什麼影響?
以上述三個全球空中客運的場景為基礎，考慮到舊飛機的退役、當前訂單的潛在延遲或取消、新飛機訂單的急劇放緩，以及隨之而來的機隊演化，來模擬新飛機和MRO服務的需求。
MRO服務的需求主要由全球機隊的規模和飛行活動推動（儘管存在一些複雜的短期因素）。一旦飛機停飛， 所有與飛行小時/飛行週期相關的維護需求就會消失（儘管基於日曆時間的維護仍然存在）。因此，在任何低迷期，MRO首先受到衝擊，MRO供應商和備件供應商即刻受到影響。隨著航班復飛，MRO活動開始增加，但MRO廠商從供應商購買新部件之前，會首先消耗現有庫存。此外，停飛的飛機可能會被拆解，其部件將被用作備件， 從而進一步減少設備供應商對備件的需求。
關於新飛機的需求，情況大不相同。作為危機前的一個參考點，我們採用了2020~2030年全球飛機需求的行業共識——該共識預測，未來10年， 市場需要約21760架新飛機。危機出現後的結果是，我們假設現金緊張的航空公司將推遲更換飛機，尤其是在當前較低的燃油價格下，航空公司或將會繼續使用相對較舊、燃油效率較低的飛機。
因此，我們在模型中加入了以下假設：延遲12個月的飛機替換；延遲18個月的飛機替換；延遲24個月的飛機替換。另外值得注意的是，在最初的推遲之後，特別是如果石油價格仍然像目前這樣低的時候，有一個額外的更換週期延長的危險。
行業只受到輕微的影響。未來12個月，對新飛機的需求將停止，然後恢復到危機前的需求曲線。因此，由於更換飛機的小規模推遲，未來10年對新飛機的累計需求僅下降800架（降幅為4%）。航空工業的關鍵問題將是保持產量在一個水平，使其能夠迅速回升到以前的水平，同時保障流動性。
由於現有飛機的更換推遲和未來空中交通的下降，對新飛機的10年需求下降到15840架（下降27%，5920架）。在這種情況下，航空業將被迫大幅縮減運營規模。除了減少飛機數量外，可以設想，較低的客運量也會影響機隊的更換策略和產品組合。例如， 空客A220-300可以代替空客A320， 或者波音787-8可以代替波音787-9， 以彌補特定航線上乘客人數較少的不足。
低客運量（危機前水平的80%） 和“新常態”的低增長導致未來十年新飛機需求下降近50%，約10000架。這種情況將不可避免地導致整個行業和供應鏈的大規模裁員和重組。這些場景突顯出對新飛機的需求短期內將大幅下降，中期可能無法恢復到危機前的水平。
總結一下，航空航天工業將主要面臨三大挑戰：最小化飛機訂單取消或推遲；在新飛機需求恢復之前，同時保持航空航天供應鏈的活力和健康； 降低並調整航空航天供應鏈的規模， 使其在中期內達到“新常態”的可持續生產水平。
應對這場危機需要做些什麼?
目前已經可以預計，危機後的航空工業不會像危機以前一樣：OEM和供應商將會進行重大裁員。實力較弱的供應商（例如，那些高度依賴波音737系列的供應商、更多售後服務業務的供應商以及國防業務佔比較少的供應商） 將面臨嚴重的財務壓力。可以預計，擁有強大資產負債表的公司將對該行業進行重大整合，以維護其供應鏈的穩定。
此次疫情危機後可能出現的兩種行業格局：一個更以OEM為中心的行業格局，OEM通過整合供應鏈的關鍵部分來穩定和合理化供應鏈；OEM與主要的一級供應商（Tier-1）之間的行業模型更加平衡，其中Tier-1整合得更多，規模越來越大，並且現在與OEM處於平等的競爭環境。
由於航空業依賴於高度互連且相互依賴的供應鏈，因此需要同時在兩個層面上管理危機：在單個公司層面， 現金為王。保護資金頭寸將是確保生存的關鍵，同時還要管理產能下降，穩定和確保供應鏈並抓住市場機會。 因此， 由於新的生產計劃已確定，我們預計5月和6月現金會緊縮。必須立即開始為“新常態”做準備，進行合理的規模調整和重新定位的操作。為此，需要對公司的戰略，其產業佈局和運營模式進行審查，並制定藍圖以適應“新常態”，併為短期行動和戰略舉措提供正確的框架。在整個行業層面，公司和政府將需要緊密合作，以確保關鍵的行業能力不會落空，因為這將使整個行業面臨風險。因此，該行業將必須：快速就“新常態”生產率達成共識； 制定聯合計劃，以將行業從現狀轉變為“新常態”；識別過渡過程中的高風險元素，並制定計劃支持它們； 一旦情況明晰，就可能需要尋求政府的支持，以維護該行業的短期運作，並幫助管理這一具有戰略意義的部門向“新常態”的過渡。
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