覆盤7天酒店15年：經濟型酒店的底牌與未來

2020開年一場世紀難遇的新冠疫情給世界按下了暫停鍵。全球經濟幾乎無一例外地被速凍，各行各業在艱難自救與漫長復甦中，努力掙扎著"活好當下"，無暇去想太多"放眼未來"的事情。然而，每一次危機都是一次壓力測試、都隱藏著機會，所以"不要浪費一場危機"。

在這次新冠疫情危機中，全球各地很多酒店都出現了暫時關閉，當然也有不少酒店在"隔離房""安心住"中找到了暫時的自救機會，而在防疫過程中所迸發的"科技賦能酒店"舉措也讓酒店業看到了整體重塑與行業轉型的曙光。

在筆者看來，相較於中檔酒店和高端酒店，這場疫情之於經濟型酒店更像是一根涅槃重生的導火索。因為，經歷了十多年的發展，經濟型酒店在承載了不少輝煌與榮光的同時也積壓了太多的矛盾與問題，重壓之下真真是吹彈可破，新冠疫情一燃，反倒是讓其"破釜沉舟，置之死地而後生"。

15年後的「經濟型酒店」：舊牌？廢牌？棄牌？

中國經濟型酒店，始於1997（首家"錦江之星"開門迎客），並且很快在2005年開啟其在中國酒店業的"霸屏"式的存在，用速度和創新改寫了中國酒店業的歷史。

因為這一年，隨著"7天連鎖酒店"和"漢庭酒店"的落地，中國經濟型酒店的四大金剛集齊——錦江之星、如家、7天和漢庭，它們借互聯網電商之東風迅速崛起，並抓住2002-2012年的黃金十年快速擴展，實現品牌的規模化和連鎖化發展。

據資料顯示，2005年至2012年，中國經濟型酒店快速增長，期間經濟型酒店數量增長超過9000家，僅2012年與2011年底相比，增長幅度就達35.68%。但在2016年經濟型客房增速開始明顯下降，並於2017年進入放緩模式。而近兩年在中檔酒店和非標住宿猛增的競爭壓力之下，經濟型酒店的內憂外患不斷，市場上都充斥著"唱衰經濟型"的聲音————消費者認為其價格優勢不再、品質下降，性價比不再；投資人認為其房價天花板凸顯，成本還在繼續上漲，投資回報率不佳。15年之後遭"嫌棄"，經濟型酒店真的垮了嗎？

"2018年之後，受國內外整體經濟景氣環境影響，在投資領域，存在一些投資回報相對下降的情況，酒店投資確實相比過去有所下降，這是不能迴避的。但我依然認為，在眾多投資行業當中，酒店投資是相對比較穩定且回報率較好的投資。尤其是經濟型酒店，其投資成本相對較低，風險係數也相對較低，回報相對穩定。"7天品牌CEO張沛在接受採訪時表示，疫情爆發以來，鉑濤集團發佈多項加盟減免減半政策，錦江集團籌措了共計35億專項貸款資金為投資人提供低息貸款，這些都很好地幫助7天酒店加盟商做好現金流管理和投資的安全性保障。

相較於美國等成熟酒店市場70%的連鎖化率，中國酒店連鎖化率為20%-30%；其中經濟型酒店連鎖化佔比23%，市場整合空間非常大。如果說，在2005年以7天連鎖酒店為代表的經濟型酒店的興起整合了當年的招待所業態，那麼在2020起往後的5年則應該是連鎖化酒店深度整合單體酒店的5年。"未來5年市場將繼續洗牌。低端酒店市場在洗牌的過程中也會進一步細分為高端經濟型酒店、標準經濟型酒店和平價酒店，我們希望用7天酒店和7天優品這樣的品牌去整合單體酒店市場。"張沛補充道。

2020年是7天酒店的15週年。筆者在整理過去相關媒體報道時候發現，在經濟型酒店15年的發展歷程中有很多高光時刻和"不可思議"是直接推動了中國酒店業的創新進程。比如，垂直切割理論、電商時代的"流量為王"、"價格競爭"向"品牌時代"的轉型、會員制直銷、非房收入等等，今天酒店業一些熱門的經營模式其實在經濟型酒店的黃金十年都有嘗試，且有些沿用至今、有些到今天才迎來了發展的合適契機。縱觀歷史發展，經濟型酒店應該是中國酒店最具創新精神的品類，並沒有拖行業的後腿，反而更像是"先鋒"角色、一直在保持"創新在線"。

業內人士指出，入門級的產品，永遠有著最廣泛的消費基礎。經濟型酒店的黃金期已過，其實並不是這個市場消失了，而是產品迭代沒有及時跟上消費需求的變化，這也有時代的侷限性；中端酒店近幾年風生水起，但無論是規模、品牌知名度還是投資回報，依然沒有超越當年的經濟型酒店黃金十年。中國的經濟發展和城市化進程會給酒店行業帶來更多機會。"我個人認為經濟型酒店的基本面還在，只要堅持初心，重塑價值，為廣大消費者持續提供優質而實惠並具備當今審美觀的產品，經濟型酒店的核心競爭力就仍然存在，未來的發展仍然值得期待。"

簡而言之，經濟型酒店，或許是張舊牌，但絕對不是廢牌，也不該淪為棄牌。在疫情期間，投資人對經濟型酒店的加盟問詢未曾停止，2020年Q1鉑濤集團旗下經濟型酒店（7天酒店、7天優品、派酒店）的加盟近百家，復投佔比20%左右。張沛強調"我們其實可以把酒店行業最核心的力量——經濟型酒店作為整個酒店支柱性的產業來去發展，我們今年的拓展目標是1000家。"

困境下的「反思」：有取捨夠聚焦、小步快跑

"疫情期間，我們可能發現，沒必要吃那麼應酬的飯、沒必要開那麼多的會，原來很多的不行在疫情期間都變得可行了。疫情帶給我更多的反思有2點，即能不能更好地面對自己，以及認識自己、認清自己到底需要什麼。"

張沛認為，經此一役，一方面無論是消費者還是投資人會迴歸理性，更加關注性價比高的住宿產品；另一方面，就像有人預測疫後口罩摘不掉一樣，大眾的消費安全預警的防衛機制被打開了，消費者對住宿產品的乾淨、衛生、安全的標準提升了。

7天15年的歷程

面對疫情，回顧7天15年的歷程，如今再看經濟型酒店這個生意，張沛用了最平凡卻也是最難的2句話——迴歸品牌的初心、聚焦住宿的本質。

15年一個輪迴，從7天酒店、7天陽光、7天優品、7天優品Premium、7天酒店2.0，唯有7天不變；15年1個執念——睡好覺、洗好澡、上好網，唯有初心不變；15年1個願景——期待市場的連鎖化升級、期待投資人的回報升級、期待消費者的體驗升級，唯7待不變。在張沛看來，當年7天連鎖的核心在於基於垂直切割理念去定義7天的酒店產品，在這個過程中更多的採用了"聚焦"的方式——聚焦成本最簡化、聚焦收益最大，該減則減、能省就省，因為"有取捨、夠聚焦"，其實才會有7天酒店今天的發展結果。

"我們一方面做了相應的繼承，另一方面也做了重新調整，使其符合現代當下的投資消費的需求和場景，讓其效益更大化。"張沛強調，7天依然堅定地認為聚焦核心——打造消費者在旅居過程當中核心的體驗，通過核心的性價比來吸引用戶；通過7天優品和7天酒店2.0打開存量市場，通過更多的多風格化多視覺化呈現的酒店以及多個產品線去擴大客源；同時加強商務客源的拓展和的吸引。

據瞭解，2019年，7天推出7天優品Premium，定位"高端經濟型酒店";2020年初，推出7天酒店2.0產品，兩個品牌相輔相成，旨在用標準化運營整合存量單體酒店市場，對於這兩款酒店產品，7天採取了靈活的改造方式：一類是升級轉品牌，將市場上升級改造做得好的門店轉到7天優品；另一類是輕升級不轉品牌，逐漸由原來7天品牌標誌轉向2個品牌標準色——橙色商標代表7天連鎖酒店，藍色商標代表7天優品，同時針對不同的物業條件配備不同的改造套餐，比如單一的客房改造、客房+公區的改造、客房+衛生間的改造等措施，讓消費者帶來更有品質的消費體驗。"

7天酒店2.0丨衡水店

事實上，覆盤疫情對酒店業的積極影響主要體現在兩大方面：一是提質優標，比如說很多酒店表示會把疫情期間隔離房/安心房的消毒標準和清潔流程等等優化到酒店產品設計和管理流程中去；二是智能化/數字化轉型，這主要得益於無接觸服務、AI客服、大數據監測與分析等等技術的運營，"科技賦能酒店"成為主流，今年3月下旬落地的7天優品3.0的旗艦店中將涵蓋智能推薦、語音控制、無人入住、房間送物等功能。

筆者認為，疫情過後，隨著酒店的這波智能化/數字化投入和用戶習慣的養成，帶著強烈"智能"基因的新一代的經濟型酒店產品會形成行業新標準，為經濟型酒店開啟第二春，酒店業整體數字化進程駛入"加速度"軌道。

"面向未來，智能化和數字化尤其是當網絡發展到一定程度之後，物聯網和科技是可以賦能酒店的。但是經濟型酒店目前所處的發展階段來看，它的投資策略就是低成本投入、穩定回報、小步快報，智能化部分的投入對於投資人來說偏高，建議從聚焦投資回報收益（降本）以及用戶的便捷性去做智能化和數字化、而非去盲目迎合風口。"張沛認同酒店行業的數字化和智能化進程加快了，但是這個進程還沒有比人們想象得那麼快、也不會有那麼快。在他的內心深處始終認為酒店依然是個具有溫度的場景、需要更多地呈現人與人的接觸，客人是需要溫暖的，"我們可以基於對行業的探索去試點，但不必急於求成。"

"我們是做經濟型酒店的，我們沒有那麼複雜，經濟型酒店就是聚焦核心用戶體驗。"張沛在採訪中笑著說，這一波疫情讓他想清楚了很多東西，包括此前唱衰經濟型酒店或者說不看好7天的言論；7天不會迴避錯誤，也希望有改正改善的機會，同時歡迎大家去監督。

"我們依然是市場上最大的經濟型酒店連鎖企業，我們應該有這樣的胸懷，我們也應該有這樣的長遠的責任感。我們應該本著振興經濟型酒店或者定義經濟型酒店核心標準的目標，為酒店行業去貢獻自己的力量，我覺得這是我們今天7天真正想要去做的事情。我希望帶給大家的是一種希望是一種信心，希望大家能夠用新的眼光來看今天的7天，能夠給7天更多的信心。"

贏在未來的「突破口」：管理創新

在這場沒有硝煙的戰役中，堅持聯防聯控、強化群防群控、社區網格化管理等管理機制高效引導全國人民取得了抗疫的階段性勝利。這也啟發筆者去反思經濟型酒店發展到今天，在產品和服務日趨標準成熟、營銷日漸平臺化運作的同時，行業的管理水平和機制創新能否也在同頻共振？

業內人士曾公開指出，初級產品時代是零和遊戲的時代，誰掌握資源誰就是王者；商品時代是競爭的時代，誰管理好、效率高，誰是王者；服務時代是流程化時代，誰能穩定高效地提供給客人標準化的服務，誰就是王者；體驗時代是策劃與設計的時代，出色的設計和策劃才能給特定的客戶帶來難忘的體驗，而體驗是服務交付後的結果。其實，從酒店行業尤其是經濟型酒店爆出來的問題來看，很多事情歸根結底就是標準執行與運營強弱的化學反應；也有人曾表示，萬億單體酒店廝殺背後暗藏著"店長之爭"。

筆者近段時間也走訪了一些老7天人，他們很多已經成為酒店和整個個大住宿業的領軍人物和中堅力量，有些已經離開鉑濤、自己創業成功了。他們中很多人都慶幸在職業生涯遇到7天這家公司——它的文化創新和管理創新是當時絕對領先於行業的，尤其是它早期的企業文化中，放羊理論對7天人的影響是非常深遠。據他們回憶，基於信託責任，發揮模範的帶頭作用，影響群體性的自動自發，有效的放、適當的管、讓絕大多數並不出自酒店業背景的店長們，在信任和激勵的氛圍下，反而迸發出巨大的前進合力，將7天先人後事的用人觀體現到極致。回過頭去看，如果是缺乏這種信任，過多框條限制，這些來自於不同行業的精英店長們很難將自身的知識和經驗優勢與7天的發展完美結合，從而使得店長能力百花齊放，奠定了解7天后來的成功基礎，高度匹配了7天的創新基因。"攜程給中國旅遊行業培養了解眾多了不起的人才，而7天也基本上可以說為中國連鎖酒店業培養了最多的人才。"

"過去7天有非常多好的管理體系架構，但當時大多都是通過流程、文字、書面化甚至口口相傳的形式去落地。在今天的市場環境下，它也需要進行一定的優化和改革。"張沛強調，這將是

在加強學院店建設不斷聚焦店長培養計劃的同時，加強中層培養計劃形成良好的中層梯隊，以此來打造一個團隊，組建人才組織的立體化模型。

基於對現有店面運營管理的需求，樹立"鐵三角"運營管理體系，即通過業績端、標準端和渠道端三個角去覆蓋全國分店，讓分店的管理體系化，做到店店有管理、店店有收益。由此，將原來單一化的區域管理變成區域和模型化交織管理、促使地域模塊屬性和專業化模塊屬性相結合的管理制度和管理思路，這也是7天在體系化最大的變革。

積極推行數字化改革，所有基於酒店的管控皆可讓員工和投資人在PC端和APP輕鬆操作；同時在天眼數字化管理系統加入投資人視角，由投資人和7天品牌雙方共同來管理和運營全國分店體系，讓每一家酒店都能夠在大家共同的監督、約束和幫助的體系下平穩運行。這也是目前酒店行業比較高效的運營管理體系。

業內人士認為，7天酒店在人才培養上已經擁有完善的人才培養輸送體系，並配合其全鏈路的運營管理體系，培養並搭建高效運營酒店的精銳部隊。通過酒店專業店長和管理體系打通經濟型酒店的任督二脈，不僅是提高門店在市場的競爭力，也是門店保持持續增長的雙重保障，同時也是一家公司能夠搭建起穩固"壁壘"，保持持續穩定長遠運營的根基。

採訪手記

對於中國酒店業，曾經有人一針見血地說"中國的投資人和酒店人最擅長的恰恰是價值鏈最底端的環節——規模化複製、壓縮成本、降價、蹭流量，但沒有最前端的創造。"如果把這些標籤套在早已"熟透了"的經濟型酒店身上，就顯得格外的刺眼與尖銳。但在筆者看來，行業或者品類沒有沒落的說法，沒落的只有停滯不前的品牌或產品。

正如著名管理顧問詹姆斯·莫爾斯所言"可持續競爭的惟一優勢來自於超過競爭對手的創新能力"。創新是惟一的出路，淘汰自己，否則競爭將淘汰我們。經濟型酒店的第二春潛藏在後疫情時代裡，經濟型酒店的「新」故事才剛剛開始。

引用張沛的一句話收尾"你們見證了7天成長、高速發展、甚至外界所說的下坡路這麼一個過程。但是我也希望你們能夠見證未來7天從一個低谷期再次重新出發、再次成為第二次行業創新創業引領者的這麼一個過程。"

謹以此篇，與經濟型酒店、與酒店業共勉！

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