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導讀：
很多企業在對二線崗位（比如說行政，人事，採購，客服等）的管理都特別的頭疼，無從下手。他不同於一線員工，簡單粗暴的底薪+提成，有業績就有高收入，沒有業績員工就只能拿底薪。而就會導致二線員工特別喜歡磨洋工，混加班工資！
所以企業一線員工都拼命為業績，為目標而努力。而二線的工作內容，不直接產生業績，但卻又不可或缺，如何衡量二線崗位的價值，如何給二線設計薪酬模式是很多企業管理者的難點。而且，在日常生活中，我們經常看到，很多二線崗位在工作上都會存在思維盲點，其實這都是固定薪酬帶來的弊端。
所以沒年到年底的時候老闆對於二線崗位員工的漲薪都是非常頭疼！
思考：什麼情況下，員工才能獲得加薪？
1，敬業，能否獲得加薪？
如果一個員工每天在公司加班到晚上十一二點才回家，週末也在忙工作的事情，老闆就會給他加薪嗎？
一定不是。老闆固然喜歡敬業的員工，但前提是你的敬業是有價值的，是能為公司創造利潤的。否則，就算你把公司當成家，對企業來說也只有成本。
2，忠誠，能否獲得加薪?
老闆對忠誠的定義是什麼？聽話照做、絕無二心？
如果是這樣，那我們是不是可以理解為老闆只需要做事的機器就好。
顯然，在人才競爭的時代，企業要想獲得長遠發展，必須擁有一批獨具創造力的人才資源。
3，在企業擁有豐富經驗的老員工，值不值得加薪？
這些老員工在創業初期為企業貢獻了很大的價值，一旦企業發展起來自然是值得優待的。
但是是否意味著老員工可以坐享其成、佔著職位不做事呢？
思考：企業到底再向員工購買什麼？
時間，學習?體力 ？閱歷？能力？忠誠？經驗？
都不是，做企業，第一要義是盈利
企業購買的是員工的顯性價值——一切以結果、效果為導向的價值！
在馬雲看來，薪酬機制的設計要遵循以下幾個原則：
- 給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）
- 欣賞有價值的失敗，獎勵堅持拿到結果的努力
- 加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求
- 那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值
- 如果固定加薪，就一定增加企業成本。
- 企業不賺錢，不可能給員工持續加薪的空間。
- 所以員工能賺到工資的前提是，企業盈利狀況很好。
- 所以企業給員工加薪，一定要是來自他創造的結果。
那麼如何調動二線員工的積極性，實現多勞多得，打破固定薪酬模式呢？
推薦PPV模式——基於員工個人的產值與價值的薪酬模式
PPV設計模型：
底薪+成果+價值+效果產值+特別激勵+年終獎
底薪：保障員工基本生活；
結果產值：做事做價值做結果，比如做完這個事，給多少錢；
效果產值：將價值貢獻轉化為生產力：做完這個事，按這個事產值的銷售額按一定比例提成；
特別獎勵：對特別貢獻的認可和獎勵。
PPV設計的三大原理：
1、多勞多得：讓員工為自己幹，做得越多越好，收入就應該相對越高；
2、一專多能：鼓勵員工在擁有一技之長的基礎上、在有主職角色的基礎上，讓員工可以同時承擔更多工作角色，發揮更多的價值。
3、複合價值：根據工作流程與工作量，以高效為目標，合併部門、崗位的職責功能，4個人幹3個人的活，通過優化人效，給員工更多提高能力、增加收入的機會。
員工收入從哪裡來：
從團隊產值中來：分解，搭便車
PPV量化薪酬：把每個工作分解量化後定價，比如財務部有9個人，給主要的工作定價，開發票每個月300元，廣電購銷合同100元，然後看誰願意幹，誰願意幹就錢就給誰，然後再測算每個工作做完後所需的時間，和新機制推行後每個人的收入情況；另外一些細小的工作打包一起，因為公司付底薪了。
PPV個人產值化薪酬：
去年某家印刷公司，原來106人，後來降到34人，產值沒變；
PPV簡易型設計（人員優化）
- 1．可以優化多少人；
- 2．優化人員的工作進行量化；
- 3．量化工作進行定價（分配30-60%左右）；
- 4．定價工作進行內部招募。
案例：
是我們公司在實踐的薪酬模式-PPV操作案例，用於非管理層崗位的員工薪酬設計，將員工的收入與其價值、貢獻、成長全面融合。實現員工為自己加薪、為增值加值、為結果加薪的管理目標。
（設計模板）
（設計模板）
總結：
- 企業人效低、執行力差，員工對工資不斷有更高的訴求，這是人性的體現，就像老闆追求更高的利潤，希望把企業做得越來越大是一樣的。
- 但是固定工資的模式就限制了員工的創造性，而老闆希望通過考核來調動他們的工作積極性，卻用了以扣為導向的傳統KPI考核，使得員工更加沒有積極性，最終導致人效低下，而且低制考核！
- PPV打破了傳統的平均主義大鍋飯的做法，解決分配問題，體現多勞多得，不斷的讓員工實現自主加薪，給有願意有能力的員工更多機會更大的平臺，從而留住優秀人才。
記住：
二線崗位一定是講標準，產值量化工作，實現多勞多得、不勞不得。企業希望這類崗位把上班時間做的事情，填的越滿越好，大家搶活幹；同時員工也希望做更多的事能拿到更高的產值工資。自己為自己幹，回到家也能繼續做更多公司產值的事情。
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