在美國：
2018年10月15日，擁有132年曆史、營業額一度達到美國全國GDP 1%的零售巨頭西爾斯，正式申請破產保護，8萬人面臨失業。
西爾斯曾是世界上最大的私人零售企業，發明了百貨店、連鎖店、購物中心等零售業態，說它是零售業的“祖師爺”一點也不為過。
美國現任總統特郎普：“就我這代人來說，西爾斯曾經真的很牛，所以看到他們破產，很悲傷。”
這個時代，沒有一種商業模式可以長存，進化，是唯一的可能。
在中國：
2017年11月20日，阿里巴巴宣佈224億拿下中國最大的線下連鎖超市——大潤發。大潤發在大陸開店19年，沒有關1家店鋪，2010年取代家樂福成為中國大陸零售百貨業冠軍，在零售業堪稱傳奇。不到3個月的時間，董事會換了6人，阿里巴巴張勇接任大潤發主席，創始人黃明端離職。離職時，大潤發創始人黃明端感慨地說：“我戰勝了所有對手，卻輸給了時代。”
我們看一下阿里的商業帝國
為什麼阿里要佈局線下呢？阿里大張其鼓地進入線下零售業，他又有什麼致勝法寶呢？
一、掌握流量
阿里在淘寶、天貓、支付寶獲取了大量流量，並且通過流量獲取了很大的商業價值。那麼，線下店那些年的狀況呢？流量在大量流失，一是轉入線上，一是流量分化，更多的線下業態與更好的體驗性的門店，分化了流量。阿里進入線下零售業，更多地因為線上流量的增加在減緩，獲得流量的成本在增加，再加上線上商業的體驗度不高，無法滿足高質量消費者的要求，所以，謀求線下店的佈局。對掌握流量而言，阿里可以實現線上線下的互通，手於流量轉化而言，阿里可以實現線上線下的無界互通。正是這種互通，改變了線下，成為線下零售業的革命性變化。
那麼，線下門店如何解決自己的流量問題呢？
1、背靠大樹，獲得流量。和大流量的線上、線下商業體合作，比如美團、天貓、大悅城、萬達、商業街等。享受流量的同時，支付的流量成本也高，並且流量太容易流失，接下來要把外部流量轉化成內部流量。
2、會員體系建設。通過流量的轉化成會員，建立自己的會員體系，從而控制流量的流失率和有效性。
接下來，我們和阿里等平臺幹一樣的事情了。
二、顧客關係重塑
以前的商業，以商家為主導，賣什麼就得買什麼，所以，產品、服務的標準化是致勝的法寶；現在商業，以用戶為主導，想買什麼就得買，所以，產品、服務的個性化成為致勝的法寶。我們線下門店，除了產品追求極致以外，如何實現個性化呢？一是體驗化，只有用戶在不斷的體驗，才能有更多的個性化的要求，才能對門店的個性化改造更有方向；二是參與化，讓用戶參與產品開發、門店功能創新當中來。重塑與用戶之間的關係，是門店創新的主要方向。
三、線上線下的互動
基於體驗化與參與化的要求，線下門店要更好地進入到線上，一是增加購物體驗，線上下單、線下體驗，線下下單、線上體驗，線上下單，等等。二是會員納入統一的管理平臺，對會員線上、線下的消費進行統一管理，利用大數據、機器學習、算法技術等工具，對會員進行精準畫像，實現一對一的精準營銷。
傳統零售與新零售最大的區別：傳統零售在經營商品，而新零售在經營顧客。
關於門店新零售，歡迎大家一起討論。
閱讀更多 清濤門店破局 的文章
