作者 | 認知升級愛好者
你好，我好，大家好。
這是很多企業管理者追尋的團隊狀態，他們認為只有團隊和諧，企業才會迸發出最強大的生產力。
事實上，“團隊和諧”不僅無法產生強大的生產力，反而會阻礙企業的發展。
社會學家布魯克.哈林頓深入研究了20世紀90年代位於美國加州的投資俱樂部。這些投資俱樂部分為兩大類：社交型和非社交型。
社交型俱樂部是由朋友組成的，具有很強的社交性質；非社交型俱樂部是由各行各業的相互不認識的人組成的，其首要目的是賺錢，而非社交。
布魯克在研究中發現：
1、社交型俱樂部的總是做出非常糟糕的投資決策，經常虧錢，原因在於其內部成員之間互相熟識，非常和諧，當一個成員提出一個錯誤的決策時，其他的成員為了保持和諧，通常不會表示反對，因此導致了非常糟糕的投資業績；
2、非社交型俱樂部獲得了非常出色的投資業績。原因在於其成員間互不熟識，當一個人提出投資建議時，其他的成員常常會針鋒相對，直到制定出讓大家滿意的投資決策。
布魯克的研究結論表明：團隊和諧並不能產生強大的生產力，反而讓企業的業績變得很差。
在企業經營中，很多管理者都會犯下類似社交型俱樂部的錯誤，過分地關注於“團隊和諧”，而忽視了“目標和諧”。
那些優秀的管理者，總是以完成目標為首要任務，他們更專注於“目標和諧”；他們允許團隊中存在不和諧的聲音，因為這樣才能打破“團體迷思”的魔咒。
認知多樣性決定了生產力
“團體迷思”是一個心理學名詞，它是指團體在決策過程中，為了維持團體的和諧，團體成員會傾向於和團體觀點保持一致，不願意提出不同的觀點，因此很可能導致團體做出不合理甚至糟糕的決定。
在布魯克的研究中，社交型俱樂部就陷入了“團體迷思”的陷阱，為了維護朋友間的面子，所有人一團和氣，結果是不停的虧錢。
那麼如何破除“團體迷思”呢？
2006年，心理學家塞謬爾.薩默斯做了一個實驗，他根據真實案例模擬法庭審判，觀察陪審團如何做出裁決。
這個實驗中，被告是黑人，第一組陪審團全部是白人，第二組陪審團有白人也有黑人。
實驗的結果表明：相比於全是白人的第一組陪審團，第二組陪審團能夠更加合理的裁決。
原因在於，第二個陪審團中，黑人陪審員能夠站在不同的立場思考案件；同時，因為有不同膚色的陪審員，白人陪審員在思考過程中更加仔細，降低了犯錯概率，更好地還原了案件真相。
通過塞謬爾的實驗，可以得出結論：
破除“團體迷思”的關鍵，是提高團隊的認知多樣性，讓團隊中存在不同的聲音。
在《分歧》一書中，科學家斯科特.佩奇說：“很多實證數據表明，一個城市的多樣性決定了這個城市的生產力，一個董事會的多樣性決定了董事所做決策的水平，一家公司的多樣性決定了這家公司的創造力。”
喜歡籃球的人都知道NBA，在NBA中，每隻球隊都會為主教練配備多個助理教練，組成一個教練組。在教練組中，有負責球隊進攻的，有負責球隊防守的，也有負責球員體能的，每個人都有特定職能。
每隻球隊的整體戰術，不是主教練一個人說了算，而是教練組每個人提出建議，討論形成的最終決策。
正是由於多樣化的認知性，才造就了NBA球隊高超的教練水平，使得NBA成為世界第一籃球聯賽。
作為一個優秀的管理者，當察覺到團隊中過於和諧的時候，就必須想辦法引入新的成員，增加團隊中的新聲音，保持團隊的活力和生產力，避免團隊陷入“團體迷思”的魔咒，做出糟糕的決策。
整合與鏈合，缺一不可
著名的羅伯斯山洞試驗，被後世稱為“被遺忘的社會學經典”，這個由著名社會心理學家穆扎弗.謝里夫開展的實驗，揭示了企業管理重要的兩個能力：鏈合與整合能力。
在羅伯斯山洞試驗中，共有兩組參加夏令營的男孩，每組中的男孩互相併不認識，但背景相似；並且開始時，兩個小組互相併不知道還有另一個小組的存在。
由於背景相似，同一小組的男孩很快就通過各種遊戲相互熟識，他們一起游泳、露營、探險，相互協作，很快就成為了很有凝聚力的團隊。
隨後，在夏令營工作人員的安排下，兩個小組的男孩相遇了，並且工作人員在兩組男孩之間安排了棒球、拔河、才藝等各種比賽。
隨後麻煩來了，通過比賽，兩個小組並沒有建立良好的關係，反而因為競爭關係，互相嘲笑和辱罵，甚至發展到相互挑釁和暴力打架。總之，兩個小組的關係差極了。
在這個實驗中，夏令營工作人員就是管理者，兩個小組的男孩就是普通員工。
通過小組內的遊戲，工作人員使得每個小組體現出很強的團隊凝聚力，成為一個具有戰鬥力的小團隊。這種能力就是管理者的整合能力，將不認識的人捏合為一個緊密協作的團隊的能力。
工作人員的整合能力相當不錯，但接下來的表現卻不盡如人意。
工作人員想依靠相同的遊戲方式促進兩個團隊的融合，但事與願違，兩個小組成為了水火不容的敵人。
在企業管理中，促進兩個小團隊共同協作的能力稱之為鏈合能力；而鏈合能力往往比整合能力更加重要。
眾所周知，企業由多個不同職能部門構成，每個部門都是一個小團隊，有些部門間存在天然的敵對關係，比如研發與市場，研發與生產，市場與財務等等。
優秀的管理者不僅要有很好的團隊整合能力，更重要的是擁有強大的團隊鏈合能力。
擁有鏈合能力，才能讓不同部門處於合適的協作關係，否則就會出現羅伯斯山洞試驗的結果：小團隊間水火不容，無法共存。
如果管理者整合能力不錯，鏈合能力不夠，企業中就會存在一個個孤島般的團隊，每個團隊只考慮自身利益，長此以往，企業必然走向衰敗。
因此，優秀的管理者，整合與鏈合能力，缺一不可。
共同解決問題，快速提高團隊鏈合力
在羅伯斯山洞試驗的最後一週，工作人員嘗試設計一些兩組男孩都非常喜歡的遊戲，希望他們可以消除仇恨，但卻沒有任何效果，雙方依然互相敵對。
於是，工作人員另闢蹊徑，他們為兩組男孩製造了一個共同的難題：切斷露營地的水源。
水源切斷以後，兩組男孩都越來越渴，他們開始聚在一起分析水源消失的原因，雙方開始互相討論，並且相互協作，一同找出解決辦法。
在兩組男孩的努力下，他們一起恢復了水源，共同解決了問題。
這次相互協作，讓雙方敵對的關係得到了明顯緩和。隨後，工作人員又設計了幾個需要所有人一起協作的麻煩，經過幾次共同解決問題之後，兩組男孩完全消除了隔閡，大家庭的概念戰勝了心中的部落主義。
羅伯斯山洞試驗給予了管理者很好的啟示：當企業中的多個團隊無法良好協作時，通過安排一個需要這些部門共同協作的任務，能夠很好的促進部門的相互理解，相互支持。
很多企業中，市場和財務是針鋒相對的部門，因為市場部開疆擴土需要支出費用，而財務部正好需要控制費用，節省成本，兩個部門存在天然的敵對關係。
在華為公司，每個項目的開展都會配備專門的財務人員，財務人員會非常瞭解項目的費用支出情況，便不會由於必要的費用支出讓市場人員為難，並且財務會根據項目的特點匹配更合理的費用支出，更好的支持市場人員開拓疆土。
華為的項目管理方式，不僅能夠很好的管理項目費用，而且能夠更好的市場開拓，取得了雙贏的效果，最終受益的是華為這個大的團隊。
作為優秀的管理者，“團隊和諧”可以是“目標和諧”的附加產品，絕對不能成為主要目的；適時地引入新生力量，或採取輪崗制度，保持團隊的新鮮與活力，是非常有必要的。
同時，一個優秀的成功管理者，必定是整合能力與鏈合能力同時具備的人，如此才可以保證企業和小團隊間的良性發展，互利共贏。
作者：認知升級愛好者，成為一個讓自己喜歡的人。
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