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導語：
萬科作為地產行業頭部企業，一舉一動都會引發市場關注；近日關於萬科的薪資模式調整又給媒體人帶來不少口糧。
這場景有點像去年萬科開了一個主題“活下去”的會。
關於降薪的傳聞是各種各樣，理解和討論的內容都不近相同，小編爬樓多次，引用上游新聞表述：
據萬科員工透露，薪級體系由過去地產系統的28級擴展為50級，40-45是城市總級別，45以上的集團領導級別；而職級體系上，則由過去的V1-7的職級體系，調整為GP(核心合夥人)、SP（業務骨幹）、JP（合夥人）三級。
由於職級和薪級的變化，大部分僱員薪資結構也隨之調整，新的薪資採用“低底薪，高績效”的組合工資。本次職級調整早於去年年底開始啟動，今年9月份開始在各個區域實施，主要動作是下調基本工資並將其加入績效工資中。比如，萬科一位高級經理級別的以前的薪資結構是底薪14400，績效薪資3600，現在是底薪7600，減少的底薪部分變成績效。若按此計算，這位高級經理的底薪降低超過40%。
從這份表述中，有過做銷售經驗的人都能看出來了，類似“高抽成，低底薪唄。
萬科員工稱，去年開始，萬科就提出了薪資調整方案，這一方案被稱作“一年一起立”，即每年根據員工個人貢獻情況核定薪資，薪資不再因為固定的崗位或者職位而固定。比如說，同行職位的兩個同事，可能因為工作狀態和貢獻的不同，最後拿到的錢並不一樣。從去年調整的情況來看，有人收入微漲，有的則下降，更多績效導向的意味。
萬科方面則回應稱，調整前後其實多數人是不變的，所以不存在普降或普升。至於調整的目的，萬科提供的相關信息顯示，是為了適應新的轉型發展，即現在的萬科業務種類、人員構成、用工形式都更為複雜，過去的地產體系無法有效覆蓋，所以全集團進行了重新拉通和調整。而調整的意義其實是為了及時地匹配人員崗位的責任變化，能夠有上有下，也能夠不再論資排輩，對於組織來說也更加靈活。
員工的薪酬模式是否需要做出重大變革？
首先，國家都在提倡對國企要深化職工薪酬變革！
2018年3月28日，中央全面深化改革委員會第一次會議審議通過《關於改革國有企業工資決定機制的意見》。明確提出改革國有企業工資決定機制，建立健全同勞動力市場基本適應、同國有企業經濟效益和勞動生產率掛鉤的工資決定和正常增長機制，充分調動國有企業職工的積極性、主動性、創造性。此次改革強調了三個方向：
- 一是堅持和完善工資與企業經濟效益和勞動生產率掛鉤的機制。
- 二是根據崗位職責和績效貢獻自主確定不同崗位人員工資。
- 三是完善工資指導線制度。
其次，市場正在迫使民企進入變革深水區！對很多中小企業而言，唯有變革才有生機、才有未來。
市場經濟下滑，中小企業該如何做薪酬改革？
1、加薪還是減薪？
中小民企必須堅持以“加薪”為導向，因為這是大勢所趨、人心所向、人性之急。減薪，只會失人才丟人心損元氣。所以，寧願減員也不可減薪。
2、加薪是否一定會增加人力成本？
如果採用傳統的固定薪酬方式，加薪必定會增加企業的成本。
3、員工加多少工資是由誰決定的？
很多員工加薪都是由老闆或上司決定的，加薪對員工而言幾乎都是被動的。這也是員工被動工作的根源所在。
4、年底加薪與月月加薪哪個更有意義？
現在很多企業通常都是在年底為員工統一加薪，依據的是員工過去的表現、企業上年的經營狀況，員工等待加薪的週期太長、激勵的動力太弱，而且固定加薪引起員工不滿意及各種內部攀比。
5、有比薪酬更能影響員工穩定性和創造力的辦法嗎？
經濟永遠是基礎！員工要薪酬，老闆要利潤，這是人性之本。先解決錢的問題，很多問題都不是問題，大多數問題都能迎刃而解！
做好利益分配，因時制宜
對於一家企業來說，利益分配的方式至關重要，它決定了一個創業者能否把公司做好、做興旺。許多創業公司到最後之所以散架或者倒閉，往往也是因為利益分配不公平或不到位。而企業在不同發展階段的利益分配也是最難的，所以應該在不同時期採取不同的分配體系。
把蛋糕做大
當一家公司發展到一定階段的時候，要想促進企業的健康發展，就需要想方設法把蛋糕做大。而這就離不開要對公司的業務進行科學的佈局。
在新東方，生源的改變促使了其業務模式發生了革命性的變革。在2000 年前後，中國的中學生也開始出國了。俞敏洪敏銳地意識到中學業務會是一個重大市場，於是率先要求新東方成立中學業務部。
新東方因此從以大學生為主要客戶群體，開始向其他年齡層的生源擴招。就是這樣一個想法，後來發展成了新東方一項重大的業務。先不說中學生的出國考試業務，光後來成立的優能中學部，迄今為止已經承擔了新東方至少三分之一的業務量。
這項變革後來被商學院歸納為一整套理論，叫非連續性業務發展，又叫第一線和第二線。
KSF薪酬全績效模式的實際應用
有效的激勵要除了要目標清晰化和短期化外，還要考慮激勵的豐富和多元化，需要從利益驅動、文化驅動、事業驅動等滿足員工全方位多層次的需求，如下圖，以KSF薪酬全績效模式引領的激勵系統方案：
1）合夥人/小溼股：共享企業超額利潤，激發員工的主人翁的精神，整合公司優秀員工、骨幹員工成為公司合夥人的年度激勵模式代替年終獎和年底分紅等，同時又不會佔用公司的股份和股權獨特的激勵模式！實現從打工者到經營者，逐步成為企業的所有者的一系列轉變。
2）PPV：解決二線操作類崗位績效考核難點，可以通過此方案充分調動員工積極性，主動去發掘工作產值價值點，主動多幹事，通過提升個人的產值、價值增加相應的收入。
3）積分式管理：全面衡量員工的表現與貢獻，激勵努力的過程，建立積極、正面、快樂的績效文化。可分為日清分、價值分、獎分等。關注文化層面的驅動
4) KSF:打破了傳統定崗、定編、定員、定任務、定薪資等級的各種侷限性,實現寬帶薪酬，KSF一般設計步驟：
1）崗位價值分析（根據崗位職責提煉崗位價值）
2）提取K指標（指標可以從BSC四個維度來提取，指標符合SMART/IOP 原則）
3）薪酬與K指標的融合（權重，激勵方式等）
4）分析歷史數據 （事先建立企業的內部管理報表，同時理順了企業內部管理流程）
5）選定平衡點 （平衡點一端連著企業的利益，一端連著員工的利益）
6）測算，套算
附：KSF案列參考模板：
總結
當員工收入高了，開始關心企業的經營成果了，而且注重自己的價值與貢獻是，這樣的激勵既能把人留下來，更能激勵他去創造。這才真正的留人留心。高薪只能留人，但是OP合夥人留人又留心，讓留下的員工是真正的想為企業創造價值的！
KSF增值加薪、PPV產值計薪，加薪卻不增加企業成本。通過機制，激發員工潛能、提升人效、讓管理者關注經營結果，讓員工自己為自己幹，實現企業增利、員工漲薪的目的。
全國最實用、最快效、獨創的“KSF薪酬全績效模式 、PPV量化薪酬模式”如何系統地設計、落地？
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