解决企业“精兵、增效、降费、增利、加薪”难题，分享创新观点，落地实践经验。
私信小编“绩效”两字，免费赠送60分钟薪酬绩效内部培训视频。
导语：
万科作为地产行业头部企业，一举一动都会引发市场关注；近日关于万科的薪资模式调整又给媒体人带来不少口粮。
这场景有点像去年万科开了一个主题“活下去”的会。
关于降薪的传闻是各种各样，理解和讨论的内容都不近相同，小编爬楼多次，引用上游新闻表述：
据万科员工透露，薪级体系由过去地产系统的28级扩展为50级，40-45是城市总级别，45以上的集团领导级别；而职级体系上，则由过去的V1-7的职级体系，调整为GP(核心合伙人)、SP（业务骨干）、JP（合伙人）三级。
由于职级和薪级的变化，大部分雇员薪资结构也随之调整，新的薪资采用“低底薪，高绩效”的组合工资。本次职级调整早于去年年底开始启动，今年9月份开始在各个区域实施，主要动作是下调基本工资并将其加入绩效工资中。比如，万科一位高级经理级别的以前的薪资结构是底薪14400，绩效薪资3600，现在是底薪7600，减少的底薪部分变成绩效。若按此计算，这位高级经理的底薪降低超过40%。
从这份表述中，有过做销售经验的人都能看出来了，类似“高抽成，低底薪呗。
万科员工称，去年开始，万科就提出了薪资调整方案，这一方案被称作“一年一起立”，即每年根据员工个人贡献情况核定薪资，薪资不再因为固定的岗位或者职位而固定。比如说，同行职位的两个同事，可能因为工作状态和贡献的不同，最后拿到的钱并不一样。从去年调整的情况来看，有人收入微涨，有的则下降，更多绩效导向的意味。
万科方面则回应称，调整前后其实多数人是不变的，所以不存在普降或普升。至于调整的目的，万科提供的相关信息显示，是为了适应新的转型发展，即现在的万科业务种类、人员构成、用工形式都更为复杂，过去的地产体系无法有效覆盖，所以全集团进行了重新拉通和调整。而调整的意义其实是为了及时地匹配人员岗位的责任变化，能够有上有下，也能够不再论资排辈，对于组织来说也更加灵活。
员工的薪酬模式是否需要做出重大变革？
首先，国家都在提倡对国企要深化职工薪酬变革！
2018年3月28日，中央全面深化改革委员会第一次会议审议通过《关于改革国有企业工资决定机制的意见》。明确提出改革国有企业工资决定机制，建立健全同劳动力市场基本适应、同国有企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制，充分调动国有企业职工的积极性、主动性、创造性。此次改革强调了三个方向：
- 一是坚持和完善工资与企业经济效益和劳动生产率挂钩的机制。
- 二是根据岗位职责和绩效贡献自主确定不同岗位人员工资。
- 三是完善工资指导线制度。
其次，市场正在迫使民企进入变革深水区！对很多中小企业而言，唯有变革才有生机、才有未来。
市场经济下滑，中小企业该如何做薪酬改革？
1、加薪还是减薪？
中小民企必须坚持以“加薪”为导向，因为这是大势所趋、人心所向、人性之急。减薪，只会失人才丢人心损元气。所以，宁愿减员也不可减薪。
2、加薪是否一定会增加人力成本？
如果采用传统的固定薪酬方式，加薪必定会增加企业的成本。
3、员工加多少工资是由谁决定的？
很多员工加薪都是由老板或上司决定的，加薪对员工而言几乎都是被动的。这也是员工被动工作的根源所在。
4、年底加薪与月月加薪哪个更有意义？
现在很多企业通常都是在年底为员工统一加薪，依据的是员工过去的表现、企业上年的经营状况，员工等待加薪的周期太长、激励的动力太弱，而且固定加薪引起员工不满意及各种内部攀比。
5、有比薪酬更能影响员工稳定性和创造力的办法吗？
经济永远是基础！员工要薪酬，老板要利润，这是人性之本。先解决钱的问题，很多问题都不是问题，大多数问题都能迎刃而解！
做好利益分配，因时制宜
对于一家企业来说，利益分配的方式至关重要，它决定了一个创业者能否把公司做好、做兴旺。许多创业公司到最后之所以散架或者倒闭，往往也是因为利益分配不公平或不到位。而企业在不同发展阶段的利益分配也是最难的，所以应该在不同时期采取不同的分配体系。
把蛋糕做大
当一家公司发展到一定阶段的时候，要想促进企业的健康发展，就需要想方设法把蛋糕做大。而这就离不开要对公司的业务进行科学的布局。
在新东方，生源的改变促使了其业务模式发生了革命性的变革。在2000 年前后，中国的中学生也开始出国了。俞敏洪敏锐地意识到中学业务会是一个重大市场，于是率先要求新东方成立中学业务部。
新东方因此从以大学生为主要客户群体，开始向其他年龄层的生源扩招。就是这样一个想法，后来发展成了新东方一项重大的业务。先不说中学生的出国考试业务，光后来成立的优能中学部，迄今为止已经承担了新东方至少三分之一的业务量。
这项变革后来被商学院归纳为一整套理论，叫非连续性业务发展，又叫第一线和第二线。
KSF薪酬全绩效模式的实际应用
有效的激励要除了要目标清晰化和短期化外，还要考虑激励的丰富和多元化，需要从利益驱动、文化驱动、事业驱动等满足员工全方位多层次的需求，如下图，以KSF薪酬全绩效模式引领的激励系统方案：
1）合伙人/小湿股：共享企业超额利润，激发员工的主人翁的精神，整合公司优秀员工、骨干员工成为公司合伙人的年度激励模式代替年终奖和年底分红等，同时又不会占用公司的股份和股权独特的激励模式！实现从打工者到经营者，逐步成为企业的所有者的一系列转变。
2）PPV：解决二线操作类岗位绩效考核难点，可以通过此方案充分调动员工积极性，主动去发掘工作产值价值点，主动多干事，通过提升个人的产值、价值增加相应的收入。
3）积分式管理：全面衡量员工的表现与贡献，激励努力的过程，建立积极、正面、快乐的绩效文化。可分为日清分、价值分、奖分等。关注文化层面的驱动
4) KSF:打破了传统定岗、定编、定员、定任务、定薪资等级的各种局限性,实现宽带薪酬，KSF一般设计步骤：
1）岗位价值分析（根据岗位职责提炼岗位价值）
2）提取K指标（指标可以从BSC四个维度来提取，指标符合SMART/IOP 原则）
3）薪酬与K指标的融合（权重，激励方式等）
4）分析历史数据 （事先建立企业的内部管理报表，同时理顺了企业内部管理流程）
5）选定平衡点 （平衡点一端连着企业的利益，一端连着员工的利益）
6）测算，套算
附：KSF案列参考模板：
总结
当员工收入高了，开始关心企业的经营成果了，而且注重自己的价值与贡献是，这样的激励既能把人留下来，更能激励他去创造。这才真正的留人留心。高薪只能留人，但是OP合伙人留人又留心，让留下的员工是真正的想为企业创造价值的！
KSF增值加薪、PPV产值计薪，加薪却不增加企业成本。通过机制，激发员工潜能、提升人效、让管理者关注经营结果，让员工自己为自己干，实现企业增利、员工涨薪的目的。
全国最实用、最快效、独创的“KSF薪酬全绩效模式 、PPV量化薪酬模式”如何系统地设计、落地？
★《全优绩效》——最适合本土企业的两大创新绩效模式大揭秘，
私信小编“书本”两字，获取《全优绩效》一书
本书提供让员工加薪、却不增加企业运营成本的绩效管理方案。
一本让员工自动自发、拼命工作的书。
閱讀更多 胡老師談績效 的文章
