有一種失敗，不是敗給別人，而是輸給了自己。
一年前，大潤發創始人離職時曾說：“我戰勝了所有對手，卻輸給了時代。”
輸給時代是可惜，但不可怕，真正可怕、可悲的是輸給了自己，卻捨不得“刮骨療毒”。
人人樂超市，可能在全國來說並不那麼出名，但卻實打實的是國內連鎖超市界的一個巨頭。
曾經，它和華潤萬家、新一佳齊名，是廣東超市三大巨頭。
廣東是什麼地方？改革開放的前沿陣地。
華潤萬家，有央企華潤集團的背景，發展順風順水，全國開店幾千家；新一佳，曾經銷售額最高達到180億元，開店116家。
人人樂，曾經也是營收超過129億元的一方豪強，還是上市公司，市值最高超過120億元。
當年，曾經被沃爾瑪前運營總監評價為沃爾瑪在中國市場的最強競爭對手。
然而，最近幾年下來，這個曾經一身驕傲、不可一世的中國超市大王連續虧損5年，累計近20億元，被股票交易所ST處理，這是自其2016年被ST處理後，再度遭遇退市風險。
（網頁截圖）
留給人人樂的時間不多了。
曾經和沃爾瑪、家樂福貼身肉搏，打得對手沒脾氣，如今驕傲全無，只能被對手們拖著走，人人樂到底做錯了什麼？
01
狡猾的“地頭蛇”！
先打服家樂福，再狂懟沃爾瑪
人人樂超市的創始人叫何金明，1952年生於西安，大學畢業於中南林業科技大學（原湖南經濟管理幹部學院，援引自百度百科）。
1996年，何金明44歲，任深圳市金屬交易所總經理。一次去歐洲參加培訓的過程中，他發現做超市很有潛力，畢竟當時國內綜合型超市還是大片空白，家樂福1995年才進入北京，沃爾瑪也是在1996年才進入深圳。
於是他回國後果斷辭職，下海經商，在深圳南山區開了家2600平米的超市，一開始每天銷售額就有6萬多，比上班賺死工資爽。
但開了3個月，對手就來了，一打就是兩場大仗，一個是家樂福，一個是沃爾瑪。
第一仗，打家樂福。
家樂福在人人樂第一家超市開業3個月後進駐深圳南山區，當時家樂福可還是全球第二大超市巨頭，把店開在距離人人樂僅2.5公里的地方。
當時的家樂福開店策略是，方圓3公里不容許同行存在。如果有，那就打掉。
家樂福開業就是各種促銷活動，第一天就讓人人樂的日銷售額從6萬多掉到4萬多，不到一個星期，剩下不到2萬。揹著100多萬貸款的何金明只能進不能退。
硬拼促銷拼不過，但何金明很有學習精神，每天家樂福一開門，他就進去，一直到關門。他在家樂福店裡仔細觀察學習，觀察家樂福裡邊商品的擺放陳列，觀察家樂福都鋪了什麼貨，怎麼在超市裡賣蔬菜和生鮮，怎麼搞促銷，甚至偷偷去看家樂福的冷庫。
就這麼觀察了37天，他記了好幾百頁紙。
雙方的真正較量開始了，何金明利用從家樂福學來的經驗和促銷模式撕逼家樂福，而家樂福也派人盯人人樂的梢，拉開了促銷戰。
人人樂的制勝絕招是“快”，家樂福如果一天做一次促銷，何金明就做兩次或者三次，如果家樂福來人刺探軍情了，何金明就先按兵不動，等人一走，立馬改計劃。當時家樂福的負責人每天親自帶隊考察人人樂，最多一天進店三次。
這樣打了一年半，人人樂的營業額從2萬增加到60多萬，而家樂福則減少了一半。
後來在人人樂進入西安市場的時候，還逼得家樂福入華後第一次關店。
第二仗，打沃爾瑪。
1999年6月，沃爾瑪宣佈要在距離人人樂不到200米的地方開一個2.1萬平方米的賣場，號稱當時亞洲面積最大的現代化門店。
當時沃爾瑪在深圳有5家店，人人樂1家，且僅6800平米。
為了把輿論先造起來，何金明快速在深圳福田開了第一家分店，又在廣東惠州開了一家店。
但沃爾瑪比家樂福狠，直接在人人樂旁邊立一個牌子：沃爾瑪向前100米。
何金明當天晚上就帶人把那塊牌子給拆了扔海里。
沃爾瑪開業第一週，人人樂學家樂福做了一週購物節，每天不重樣，給了沃爾瑪一個下馬威。
後來人人樂準備擴建，何金明又搞了十天促銷，全線降價。沃爾瑪接招了，也開始促銷。結果最後一天，東西賣得差不多的人人樂突然關門裝修。
沃爾瑪猝不及防，為這一戰損失了幾百萬。
沒想到何金明又把近四個月的工期壓到一個月，嚴密封鎖開業時間。最後一夜之間，突襲開業，大打廣告和促銷。
又打了沃爾瑪一個措手不及。當時的沃爾瑪運營總監說：
“在中國，能與沃爾瑪面對面競爭，並繼續發展的公司，只有人人樂。”
之後人人樂的擴張模式，是先在一個區域打好一個點，然後快速開店，形成區域優勢，被人比喻為“蜂窩式擴張”。
人人樂也是國內第一個與沃爾瑪和家樂福這兩家世界超市巨頭正面交手的，以致於它一度被認為是最有望成為全國性“超市大佬”的企業，被稱為“零售狙擊手”。
02
帥不過三秒鐘！
上市即成輝煌的終點
從2002年到2008年，人人樂超市的總銷售規模每年都增長30%左右。從2007年到2009年，其營業收入從39.8億元漲到87.7億元，淨利潤也平均在2.4億元左右。
2010年，人人樂在深圳交易所上市，當年營收突破100億元，全國門店數量超過100家。
到2012年，其營業收入達到129億元，但卻虧損了8961萬元，2014年和2015年分別虧損4.61億元和4.75億元，直接在2016年被交易所ST處理。
為了去掉ST，人人樂不得不靠出售物業資產勉強讓賬面上贏利幾千萬元。
結果，到2017年，人人樂又鉅虧5.38億元，2018年虧損3.55億元。
同是2010年上市的永輝，當時營業額比人人樂少3個億，如今永輝市值近900億元（2017年突破千億市值），人人樂已經不足30億，總關店數量超過超過百家，就連何金明起家的第一家店，也在2017年7月關門。
03
曾經不可一世的民企巨頭，
驕兵必敗的典型！
人人樂給外界的印象是一個艱苦奮鬥、敢打敢拼、善於學習外來商業模式的民營企業，又很低調，但其最大的問題卻出在內部。
曾有一位自稱員工者發帖稱：
“人人樂就好比一個形體威猛的大漢，身高一米九，體重二百八十斤。然而卻消化嚴重不良，肝臟也有問題，高血壓、糖尿病、並伴有心肌梗死……”（源自騰訊財經）
如採購腐敗問題，採購人員管供應商要錢、進貨價格比對手的零售價貴，卻要求門店提升客流抓銷售和毛利......儘管整治腐敗一度被作為重點去抓，但這已經成為無法根除的硬傷。
一股獨大，上市之前，何金明及其妻子宋琦、兒子何浩100%持股，上市後，除了25%的公眾持股，剩餘75%仍然由何金明一家持有。
上市後不到一年，人人樂大量中高層員工離職：2011年，人人樂董事、副總裁、CEO李彥峰辭職，事業部採購中心執行總經理王牛崽辭職；2012年，事業部副總裁李寬森辭職。這三位皆是人人樂元老。此外，人人樂上市公司的財務總監、審計部總監、人力資源部總監、監察中心總監等11人離職；區級幹部方面，華南區招聘經理、西南區人力資源總監、西北區招聘經理等6人離職，店長層面的離職名單也達16人。（來源：知乎《明星企業人人樂從極盛到衰落》）
據傳，是上市前許下的股權激勵沒有兌現，這一批核心員工的離去無疑是人人樂最大的損失。
經營管理上的問題也大量爆發。
上市之前，人人樂已多次被曝出售變質、有問題的食品及飲品、酒水，上市之後被投訴成為家常便飯。
比如2011年，多次被曝光銷售過期食品，果汁過期20多天還在銷售；2016年8月西安人人樂出售的豬蹄被檢出瘦肉精；2018年5月，重慶人人樂賣假冒食用油被查處；通過京東到家賣過期一週的酸奶等，品牌形象一落再落。
在這些問題背後，還有人人樂運營效率的低下，其平均運營費率高達23.53%，而永輝只有17.06%。
商品損耗率，人人樂高達1.53%，永輝只有0.26%，僅2014年和2015年，人人樂的商品損耗高達1.97億、2.44億。
人人樂也嘗試過轉型，2015年創立了Le Super、社區超市Le Life、生鮮超市Le Fresh三種新業態，也做過電商，開發了手機app，但是相比同期的對手，已經晚了2-3年，收效甚微，且在原本的虧損上增加了額外負擔。
而近幾年國內零售市場大洗牌，巨頭們都開始尋求合作伙伴，家樂福、永輝與騰訊合作，阿里收購聯華、大潤發，沃爾瑪和京東合作，還有新勢力加入，比如蘇寧小店。
電商衝擊、成本上升，全行業都在面對，而不是單一企業的問題，只有從自身找原因、找出口。
人人樂早期的打法卓有成效，但也只是學會了如何去打對手。原本所處的天時地利已經不在，新的市場競爭形態下如果不積極主動尋求創新思考，不光老對手，還會有越來越多的新對手。
開新店，贏利，避免對事，人人樂2019年壓力巨大。只是，留給人人樂的時間似乎真的不多了。
大廈不是一天蓋起來的，冰凍三尺也非一日之寒！
真正的巨頭之所以被稱為巨頭，就是因為他們不會為眼前的成功與利益所累，並且會在前進的過程中不斷髮現並改正問題，及時調整，卻不會和對手比誰資格老。
人人樂，一個曾經不可一世的巨頭，驕傲的結果，是它已無法再作為昔日對手的對手，甚至不需要對手動手，它已快速走向消亡。
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