有一年我“空降”到一個團隊，發現一個奇怪的現象。整個管理層三年來沒有人任何人得到加薪，沒有任何人得到升職，卻也沒有人流動；與此相反，一線團隊的流動率甚至高達百分之六十。問人力資源部負責人：管理層怎麼會這麼久沒有升職加薪？回答說：不能動，一動就不平衡了。
立即就開始感慨，這個行業還真是靜水流深。這是聞所未聞的情況，尤其在那個時期，行業變化非常活躍，很難理解有這樣的現象存在。內心立即得出一個有待證明的結論：這個團隊是紙糊的。
還聽說過另一個團隊，他們也算是奇怪的現象。核心市場由一撥人把持著，貢獻了大半的業績，卻沒什麼增長。經歷數年這些人紋絲不動，而外圍就像走馬燈似的換個不停，幾任管理者試圖改變，最後只是改變了他們自己，一走了之。這不是團隊，而是釘子戶，是深深刺進企業機體的釘子。
看到很多隻被風吹起的“豬”，一些資本的寵兒，信誓旦旦地開啟改變世界的計劃，有了產品線，需要業務團隊的時候怎麼辦？等不及從頭組建，來不及慢慢打磨，直接花錢買：買經驗，買能力，買那些帶著“資源”的人。
有一句話是這樣說的，有買錯沒有賣錯的。賣方自然要賣個好價錢，買來好不好用就另說。但是，無論如何短期內業績還是崛起很快的，這劑強心針自然會刺激資本的更加激進，等不及付獎金，直接給佣金，為了激發銷售人的積極性，可謂無所不用其極。
撐不了多久，利益就開始分配不均，產生不滿，於是有人負氣離開。一旦離開，那個地方的業績就會塌陷。當這種情況逐漸多起來，塌陷於是變得此起彼伏，外面依舊光鮮，增長強勁，實則千瘡百孔，難以為繼。
這樣的團隊高層往往是高新聘請的行業龍頭的高管們，他們一個個雄霸一方，威風八面，沒有理由懷疑他們，也沒有人可以懷疑他們，畢竟過去的輝煌就擺在那裡。現實中，業績的差距，他們可以解釋得頭頭是道，應對流動率的辦法簡單粗暴，變本加厲。
老闆一籌莫展，有時候希望從一線做起，多一些人文關懷和培訓，最後證明只是緣木求魚；有時候有覺得應該從高管抓起，可是怎麼抓？最容易的是換人，可是誰能保證換掉人就能解決問題？
所有這些現象發生的原因，是因為老闆對團隊的認知。這個認知其實是一個選擇：團隊是有生命的，還是沒有生命的？
有人回答說，團隊當然是有生命的，因為他們是由有生命的人組成的。可是一段枯木裡面也有很多活物，但是我們不會把枯木當成是有生命的。團隊是枯木嗎？不是。
好吧，我們都知道團隊是有生命的。那麼什麼時候是團隊生命的終結呢？如果你把團隊當作長生不老的，那就不是把團隊當作生命體來看。如果是生命，一定有終點。
有人不願意回答這個問題，認為團隊生命的終結就是曲終人散，公司破產。這也是錯的，既然是生命體，就應該是生生不息的，團隊不止一條命。就像一個人，每過七年就會有一次更新是一樣的道理，團隊的真相是：鐵打的團隊流水的兵。
讓人畏首畏尾，縮手縮腳的團隊，不叫團隊，而是一碰即散的積木。團隊管理者的第一職責，是把團隊鍛造成鐵打的，而不是木頭的，不是泥做的，更不是紙糊的。這樣的團隊有戰鬥力，這樣的團隊有自愈力，這樣的團隊經得起折騰。可是怎麼做？
作為高管，要打造團隊的以下八個生命跡象，缺一不可：
第一， 恢復團隊的感知能力，讓信息暢通
每次開會，可以問問團隊，他們多知道了什麼？市場上有什麼新的變化？客戶有什麼新的想法？對手有什麼新的動向？記下來，形成記錄的習慣。
隨口問他們一句：你傾向於得出什麼結論？為此，你提議做點什麼？
第二， 明確的資源分配
秉著明確大於正確的原則，深入瞭解你的資源究竟是怎麼分配的？每個人、每個地區、每個產品、每種類型的客戶都分配了多大佔比的資源，這些佔比與業績貢獻之間是怎麼樣的關係？
換句話說：重點客戶佔比多少？重點客戶的業績貢獻佔比多大？他們用掉了多大佔比的資源？你會分配多大比例的指標？因此，他們會得到百分之多少的預算？這幾個問題都不難回答，放在一起就難。
第三， 明確接觸點的分佈，內容與節奏
團隊有哪些接觸客戶的渠道？使用率是怎麼樣的？比如日常拜訪，小範圍的市場活動，大型活動，自組織的活動，客戶組織的活動等等？
提問：所有的活動要覆蓋多少人？多少人次？人均多少次？這些次數中，重點客戶佔比多大？與資源分配之間的關係是怎麼樣的？
第四， 打造團隊的自我調適性，柔軟而有彈性
俗話說計劃趕不上變化，還說實際上最沒有變化的就是變化本身。這是強調環境的不確定性，但是真正的競爭優勢是摸準這些變化的規律，做出預判，這樣可以讓團隊少受傷，容易做出業績。
可以問問：接下來，可能會出現什麼樣的意外？如果發生，我們可能應對的方法是什麼？如果沒有意料到，是哪些關鍵信息的缺失？
第五， 形成團隊的思維模式
情緒狀態是一個團隊非常重要的指標，比如淡漠，激動，焦慮，怨氣，無奈，無助等等，這些情緒波動是學習的最好契機。
提問：我們在這裡工作是目的，還是手段？做這件事是任務，還是方法？所以，真正的目的其實是什麼？不斷地提升思考的維度，這就是升維思考的過程。
第六， 適度的流動
不管此人多麼優秀，只要對團隊的生命有妨礙，就應該離開。有人說，讓人離開容易，善後難；讓人離開不難，招人難。無論多麼難，總好過在用人上苟且。
提問：你抱怨了半天，結論是什麼？你究竟是要改變他，還是換掉他？實際上，“他”只是你思維漏洞的外化，不是他的問題，而是管理者自身問題。當然，沒人願意相信。
第七， 不斷把新產品變成業績
一個團隊的最大能力，是新產品的消化能力。當新產品是唯一產品的時候，這往往不是問題。當一個新產品與老產品同在的時候，即便新產品更好，也覺得更難。
提問：你希望銷售什麼樣的新產品？你會發現，最受歡迎的產品，往往是不需要他們來銷售的產品；其次，是現有的老產品。
第八， 形成人才梯隊
好吧，這是人力資源部老生常談的議題，也是老闆看重的議題。說多了，也就慢慢變成空話了。
請你硬生生地劃分一下：團隊裡，哪些可以變成管理者？舉目望去，沒有？如果這是真的，那麼這個團隊將不會有好結果；如果不是真的，那麼你的眼光出現了嚴重的問題，你個人將不會有好結果。如果有，你準備怎麼培養他們？為此，昨天做了什麼？今天做了什麼？明天呢？如果在心裡連續三個都是“沒有”，可以預見，你的團隊有人紅杏出牆。
如何形成一個鐵打的營盤？這是一個大大的題目，卻在細枝末節處收場。有些話危言聳聽，有些振聾發聵，以你的智慧來分辨其間的差別吧。
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