有一年我“空降”到一个团队，发现一个奇怪的现象。整个管理层三年来没有人任何人得到加薪，没有任何人得到升职，却也没有人流动；与此相反，一线团队的流动率甚至高达百分之六十。问人力资源部负责人：管理层怎么会这么久没有升职加薪？回答说：不能动，一动就不平衡了。
立即就开始感慨，这个行业还真是静水流深。这是闻所未闻的情况，尤其在那个时期，行业变化非常活跃，很难理解有这样的现象存在。内心立即得出一个有待证明的结论：这个团队是纸糊的。
还听说过另一个团队，他们也算是奇怪的现象。核心市场由一拨人把持着，贡献了大半的业绩，却没什么增长。经历数年这些人纹丝不动，而外围就像走马灯似的换个不停，几任管理者试图改变，最后只是改变了他们自己，一走了之。这不是团队，而是钉子户，是深深刺进企业机体的钉子。
看到很多只被风吹起的“猪”，一些资本的宠儿，信誓旦旦地开启改变世界的计划，有了产品线，需要业务团队的时候怎么办？等不及从头组建，来不及慢慢打磨，直接花钱买：买经验，买能力，买那些带着“资源”的人。
有一句话是这样说的，有买错没有卖错的。卖方自然要卖个好价钱，买来好不好用就另说。但是，无论如何短期内业绩还是崛起很快的，这剂强心针自然会刺激资本的更加激进，等不及付奖金，直接给佣金，为了激发销售人的积极性，可谓无所不用其极。
撑不了多久，利益就开始分配不均，产生不满，于是有人负气离开。一旦离开，那个地方的业绩就会塌陷。当这种情况逐渐多起来，塌陷于是变得此起彼伏，外面依旧光鲜，增长强劲，实则千疮百孔，难以为继。
这样的团队高层往往是高新聘请的行业龙头的高管们，他们一个个雄霸一方，威风八面，没有理由怀疑他们，也没有人可以怀疑他们，毕竟过去的辉煌就摆在那里。现实中，业绩的差距，他们可以解释得头头是道，应对流动率的办法简单粗暴，变本加厉。
老板一筹莫展，有时候希望从一线做起，多一些人文关怀和培训，最后证明只是缘木求鱼；有时候有觉得应该从高管抓起，可是怎么抓？最容易的是换人，可是谁能保证换掉人就能解决问题？
所有这些现象发生的原因，是因为老板对团队的认知。这个认知其实是一个选择：团队是有生命的，还是没有生命的？
有人回答说，团队当然是有生命的，因为他们是由有生命的人组成的。可是一段枯木里面也有很多活物，但是我们不会把枯木当成是有生命的。团队是枯木吗？不是。
好吧，我们都知道团队是有生命的。那么什么时候是团队生命的终结呢？如果你把团队当作长生不老的，那就不是把团队当作生命体来看。如果是生命，一定有终点。
有人不愿意回答这个问题，认为团队生命的终结就是曲终人散，公司破产。这也是错的，既然是生命体，就应该是生生不息的，团队不止一条命。就像一个人，每过七年就会有一次更新是一样的道理，团队的真相是：铁打的团队流水的兵。
让人畏首畏尾，缩手缩脚的团队，不叫团队，而是一碰即散的积木。团队管理者的第一职责，是把团队锻造成铁打的，而不是木头的，不是泥做的，更不是纸糊的。这样的团队有战斗力，这样的团队有自愈力，这样的团队经得起折腾。可是怎么做？
作为高管，要打造团队的以下八个生命迹象，缺一不可：
第一， 恢复团队的感知能力，让信息畅通
每次开会，可以问问团队，他们多知道了什么？市场上有什么新的变化？客户有什么新的想法？对手有什么新的动向？记下来，形成记录的习惯。
随口问他们一句：你倾向于得出什么结论？为此，你提议做点什么？
第二， 明确的资源分配
秉着明确大于正确的原则，深入了解你的资源究竟是怎么分配的？每个人、每个地区、每个产品、每种类型的客户都分配了多大占比的资源，这些占比与业绩贡献之间是怎么样的关系？
换句话说：重点客户占比多少？重点客户的业绩贡献占比多大？他们用掉了多大占比的资源？你会分配多大比例的指标？因此，他们会得到百分之多少的预算？这几个问题都不难回答，放在一起就难。
第三， 明确接触点的分布，内容与节奏
团队有哪些接触客户的渠道？使用率是怎么样的？比如日常拜访，小范围的市场活动，大型活动，自组织的活动，客户组织的活动等等？
提问：所有的活动要覆盖多少人？多少人次？人均多少次？这些次数中，重点客户占比多大？与资源分配之间的关系是怎么样的？
第四， 打造团队的自我调适性，柔软而有弹性
俗话说计划赶不上变化，还说实际上最没有变化的就是变化本身。这是强调环境的不确定性，但是真正的竞争优势是摸准这些变化的规律，做出预判，这样可以让团队少受伤，容易做出业绩。
可以问问：接下来，可能会出现什么样的意外？如果发生，我们可能应对的方法是什么？如果没有意料到，是哪些关键信息的缺失？
第五， 形成团队的思维模式
情绪状态是一个团队非常重要的指标，比如淡漠，激动，焦虑，怨气，无奈，无助等等，这些情绪波动是学习的最好契机。
提问：我们在这里工作是目的，还是手段？做这件事是任务，还是方法？所以，真正的目的其实是什么？不断地提升思考的维度，这就是升维思考的过程。
第六， 适度的流动
不管此人多么优秀，只要对团队的生命有妨碍，就应该离开。有人说，让人离开容易，善后难；让人离开不难，招人难。无论多么难，总好过在用人上苟且。
提问：你抱怨了半天，结论是什么？你究竟是要改变他，还是换掉他？实际上，“他”只是你思维漏洞的外化，不是他的问题，而是管理者自身问题。当然，没人愿意相信。
第七， 不断把新产品变成业绩
一个团队的最大能力，是新产品的消化能力。当新产品是唯一产品的时候，这往往不是问题。当一个新产品与老产品同在的时候，即便新产品更好，也觉得更难。
提问：你希望销售什么样的新产品？你会发现，最受欢迎的产品，往往是不需要他们来销售的产品；其次，是现有的老产品。
第八， 形成人才梯队
好吧，这是人力资源部老生常谈的议题，也是老板看重的议题。说多了，也就慢慢变成空话了。
请你硬生生地划分一下：团队里，哪些可以变成管理者？举目望去，没有？如果这是真的，那么这个团队将不会有好结果；如果不是真的，那么你的眼光出现了严重的问题，你个人将不会有好结果。如果有，你准备怎么培养他们？为此，昨天做了什么？今天做了什么？明天呢？如果在心里连续三个都是“没有”，可以预见，你的团队有人红杏出墙。
如何形成一个铁打的营盘？这是一个大大的题目，却在细枝末节处收场。有些话危言耸听，有些振聋发聩，以你的智慧来分辨其间的差别吧。
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