導讀：影響高成長企業組織架構選擇的因素有很多，怎麼才能選擇合適的高成長企業組織架構？在本文中，陳春花教授提出四個必須考慮的因素。
高成長企業處於時代發展的前沿陣地，面臨的挑戰是令人難以置信的，有了明確的理論指導思想後，如何選擇合適的高成長企業組織架構呢？
必須綜合分析導致組織模式及其效能差異的各種影響因素，才能在充分考慮企業自身的個性基礎上，尋求它們某些因素上的共同點，以選擇出最適合自身的組織架構。
影響高成長企業組織架構選擇的因素有很多，有企業外部的，也有企業內部的；有企業自身無法控制的，也有企業可控的因素。
對高成長企業而言，以下四個方面的因素是主要因素，即企業所處的動態環境、企業所處生命週期階段、企業戰略、企業規模。
1、企業所處外部動態環境
企業是一個不斷與外界相互作用的開放系統，因而不可避免地受到種種外部環境力量的影響，對高成長企業而言，最重要的是三種環境要素：企業知識技術與信息技術、市場需求、競爭者，這三種環境要素加速了高成長企業外部環境的不確定性與變動性，從而影響了組織結構決策。
1.企業知識技術與信息技術
（1）企業知識技術
高成長企業的作業技術基本上是自動化機器執行工作，人的勞動主要表現為依靠腦力的管理活動。
企業的知識技術基本上依靠研究開發部門與銷售部門的開發能力，研發部門也能從銷售部門反饋的信息及最新科學研究成果中敏銳捕捉到市場趨勢；而銷售部門要有能力讓消費者接受全新的事物，改變他們的傳統思維。
這就決定了高成長企業必須採用集權與分權相結合的有機式組織，以保證有關員工擁有較大的自主權，並進行廣泛的相互調整和橫向調整。
對組織而言，組織文化是隱性知識，它決定了企業的決策風格、激勵方式，是企業能否獲勝的至關重要的要素。
策略合理型文化，決策機制則相對靈活，以物質激勵為主，靈活適應文化的優點是能較充分做到根據不同的環境狀況進行決策，做到集權與分權結合，在保證工作生活質量前提下，以工作本身來激勵員工。
（2）信息技術
信息技術的發展大大推動了高成長企業發展，尤其是以信息技術為主的高成長企業本身。信息技術為企業員工與員工、員工與上級乃至整個組織內的溝通提供了最大的便利，為使整個企業保持既高度集中又機智靈活的柔性特徵提供了必要條件。信息技術發展使得高成長企業突破了傳統職能型組織束縛，向網絡化、知識化、學習型組織發展。
2.市場需求
從市場需求看，首先是通過市場需求的多樣性而影響到管理權限的集中或分散程度，因市場多樣性，企業可以專注於市場需求某一系列品種，或從數量、質量上都滿足需求。
如果是前者，企業主要應增強研發能力以引導潮流，增強在滿足該需求系列上的核心能力；若是從數量、質量上都滿足需求，會促進企業生產規模擴大，企業本身會更加複雜化，管理人員與機構增加，各種產品品種間的協調要求企業有相當的組織、市場、研究整合能力，以適應這種變化。
其次，人們已經不僅僅滿足於生活必需品，對服務的需求大大增加。知識型的人追求的是與他們的知識相匹配的服務，目前從工廠產業者，軟件產品與硬件計算機搭配銷售，但進入真正意義的網絡時代後，硬件計算機與網絡搭配推向市場。
這已經深刻地說明，世界市場中有形競爭與無形競爭的界限已難以區別，傳統的貿易障礙對有形物質可以抵制，卻無法抵制服務、思想的傳播，這些變化需要高成長企業有足夠的速度把握住市場中的各種機遇，迅速參與到其中去，否則隨時都會被人挖牆腳，吸引走你的服務，搶走供給商、投資商。
高成長企業要有創新的文化、創新的產品、創新的市場，留住會創新的員工，這樣才能滿足市場需求，使企業不斷高速發展。
3.競爭者
處於高成長行業，每個企業都表現出一種「盡力求得」的傾向，這種傾向是由自性支持的。
不管是剛剛加入的小企業還是已成長起來的大企業都明白，如果不能馬上行動，那麼，現實是機會被別人搶走。
每個企業都時刻處於競爭者的包圍之中。你不知道競爭者什麼時候會進入市場，什麼時候競爭者的產品會給市場帶來大量的附加價值，什麼時候競爭者甚至會重新進入已經廢棄的市場，你也不知道競爭者什麼時候會突然研製出新產品而使自己的產品利潤大幅度下降。
據統計，高技術領域成果的產品價格從產品研製出來之時的價格到其生命結束時的價格會一路下滑，其下降程度幾乎是每一季度達25%。
在這種高壓競爭狀態下，唯一的選擇就是保持從不厭倦的狂想，並將其貫穿企業整個經營運作之中。
2、企業所處的生命週期階段
按美國學者伊查克·愛迪思的說法，企業成長一般會經過孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、盛年期、穩定期、貴族期、官僚化早期、官僚期、死亡。
但高成長企業由於其成長呈加速度發展趨勢，因而一般來說可能不會經過嬰兒期與學步期，而是快速進入青春期，而盛年期、穩定期、貴族期之間也無實質區別，最後可能會不經過官僚期快速進入死亡期，這是由高成長企業越來越短的產品生產週期階段決定的。
在激烈的競爭壓力下，企業如果不能成長和發展，就會縮小，就難以生存下去。但成長的過程總是與一系列危機並存，愛迪思認為組織不同的成長階段總伴隨著不同的組織特徵，而每一階段所面臨的特定危機和需要解決的問題又會將組織推向下一個發展階段。
1.孕育期
創業者的動機應該是滿足某種市場需求，創造附加價值。
這一時期的企業有如下特徵：
•公司的創辦者有面向市場或技術的創業精神，能承受得住壓力，並掌握了企業的控制權；
•所承擔的義務與風險相等；員工間有頻繁的非正式交往；
•創業者與員工之間有一種近似朋友的關係在其中，員工有機會參與部分決策，與企業同甘共苦。
•企業基本採用非正式組織形式。
2.青春期
企業逐漸脫離創業者的影響，開始加入更多的新鮮血液。
這一時期企業特徵是：
•企業迅速地膨脹，但總覺得缺少人才，不斷地吸收人才；
•企業需要被組織得更加井井有條，開始用書面明確上下級員工的責權利關係，決策權逐漸向高級的經理包括職能經理與項目經理集中，逐漸建立起初具雛形的矩陣式組織結構。
3.盛年期
能夠順利進行調整的高成長企業進入盛年期。
在這一時期的特徵是：
•企業的核心價值觀已經成形，員工流動率逐漸降低，新進入員工會得到各種職前培訓尤其是價值觀認同的培訓；
•企業產品越來越多，但相對而言消費者滿足程度有所下降，企業靈活性有所下降，對市場的反應速度開始減退；
•原有的相對集中的決策機制，已經無法適應越來越快的市場變化，一線員工要求分權。
•企業反覆強調創新的精神，為了保持創業時的創新精神，企業開始收縮產品線並推行組織再造，從流程上優化企業組織架構，對員工的激勵也偏向利潤分享的期權計劃。相應由M型組織轉向分散型的N型組織。
4.死亡期
昨天還在盈利的盛年期的企業可能突然今天就轉入無法扭轉乾坤的死亡期，處於被收購或破產的階段，儘管企業在盛年期採取種種措施去保持創新精神，但對於市場的判斷力卻可能仍然逐漸減弱，被一些小公司出乎意料的新產品一夜之間搶走大部分市場份額。
由以上的分析可以判斷，高成長企業必須正確判斷自己所處的發展階段，才可能靈活地調整企業組織架構，保持運用機制的靈敏度與靈活性。
3、企業戰略
企業戰略是企業長期生存與發展的總體規劃，是企業未來的發展方向。戰略協調決定著高成長企業能否適應外部環境的變化，正確把握自身的經營優勢，謀求永久發展的能力。
戰略的制定、實施都需要組織中各部門功能的協調配合，需要適當的組織形式作保證。
研究表明，企業發展戰略每經歷一次新的階段，組織結構也會隨著發生相應的改變，與戰略不相適應的組織必然會阻礙戰略效力的發揮，而合適的匹配的組織結構可以使企業戰略轉化成為市場競爭力。
企業戰略重點轉變時要求在組織結構上體現出來，高成長企業中各部門需要承擔的戰略實施能力的重要程度不同，在組織中所處的地位應該有所差別。
另外，戰略的變化也必然帶來各部門與關鍵部門之間協調方式的轉變，高成長企業成功的關鍵是把握市場變化，迅速推出產品，需要加強研發部門與營銷部門的聯繫。
而由於研究與生產、生產與營銷之間的關係相對較弱，高成長企業一方面從產品研發到銷售整個流程角度來管理產品；另一方面各職能部門又需要對各種產品負責，部門整合方式與橫向聯繫手段顯然明顯區別於傳統企業。
4、企業規模
企業的規模大小與管理組織的分散化程度之間有著密切的關係，有研究表明，規模、績效與組織特徵三者之間存在著正相關關係。
一般來說，企業規模擴大初期，組織將出現如下變化：
1.複雜化
管理層次數目增多，工作分工細化、部門數量增加，只能日趨專業化。
2.制度化
報表、文件和書面溝通增多，規則和程序取代直接監督成為主要的協調手段。
3.集權化程度降低
中層管理人員享有較大的權力，分權的呼聲愈來愈大；規模擴大會直接影響到勞動分工和職權等級，分工的細化必然會對協作的要求越來越高，而職權等級層次的增多又會帶來溝通渠道的延長，要求中層甚至基層管理人員、專業人員承擔部分決策職能。
標準化、制度化部分解決了管理層級增多帶來的方便，同時也加速了企業向官僚化組織發展的可能性，隨著企業規模的進一步擴大，組織變得越來越龐大，難以適應快速變化的環境要求，逐漸向分散化方向發展，將大的組織通過各種方式如再造、重組、購併等方式重新變成靈活、適應性強的小組織，企業組織又由統一型走向了分散型。
來源：春暖花開（ID：CCH_chunnuanhuak）
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