任正非：華為在報酬和待遇上，堅定不移地向優秀員工傾斜

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分配逐步向優秀員工傾斜

華為實行職能工資制的分配製度，在報酬和待遇上，堅定不移地向優秀員工傾斜。

分配逐步向優秀員工傾斜是通過差異化策略實現的。華為利用績效考核擴大員工之間的差距，讓高績效員工得到更多的回報；對於貢獻小的員工，得到的報酬和待遇就相對較少。這種策略激活了企業內部員工的競爭意識，優秀的員工通過不斷努力，提升為企業創造價值的能力，從而也實現自我價值的提升。這樣企業中的懶人、庸人就沒有了可乘之機，只有通過實實在在的付出才能得到相應的報酬。

差異化策略的內容主要體現在以下四個方面。

1.工資分配實行基於員工能力的職能工資制

華為根據員工能力分配收入，首先要根據能力區分差異，這就是上節所講到的任職資格體系，然後再根據員工能力分類分級。任職資格反映了員工在該職位所需要的知識、技能等，任職資格不同，工資分配就不同。

2.獎金分配與員工個人和部門績效掛鉤

獎金（股權）分配與貢獻掛鉤，華為每年對員工的績效結果進行評價，並根據績效完成情況分為不同的等級，相應獲得不同的獎金（股權）分配。

3.福利分配以工作態度等考評結果為依據

工作態度考評主要圍繞企業文化進行，即是否具有奉獻精神；是否服從工作調動；是否願意到艱苦的一線去工作；是否勇於進行自我批評；是否具有團隊協作意識和團隊精神等。

4.醫療保險待遇按貢獻確定

員工醫療保險待遇對於企業高級管理者、普通管理者、一般員工實行差別待遇。因為華為需要更多的傑出人才為華為的全球性戰略服務。

華為早在1999年就實行了績效管理體系、薪酬分配體系、任職資格評價體系三位一體的動態工資分配結構。華為按照員工責任和貢獻確定任職資格，根據任職資格確定員工的職能工資，根據個人和部門績效完成水平確定獎金（股權）分配。

這種三位一體的動態結構決定了員工的收入水平。華為把員工職位、工作業績、績效水平綜合考量，統一到員工的貢獻方面來，因為某一個方面的因素並不能決定員工最終薪酬的高低、華為逐步實現了向工作能力強的、工作貢獻大的優秀員工傾斜。

“認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮鬥和不遷就有功的員工，是我們事業可持續成長的內在要求。”這是華為的核心價值觀，因此華為一直堅持與奮鬥者分享利益。

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華為與奮鬥者分享利益，向優秀員工傾斜的政策是堅決的，也是公開的。

華為會給予為公司做出巨大貢獻的員工重獎。華為有一個從事芯片研發的工程師，他初到華為時年薪僅為4萬元人民幣。之後，他兢兢業業，勇於探索，攻克了一道道技術難關，為華為創造了巨大的價值。不久公司就決定將他的年薪漲到50萬元人民幣。

華為還側重激勵在一線工作的員工，並且鼓勵那些願意到艱苦地區工作的優秀員工。

華為內部針對13級以上的員工有一個協議，具體內容為企業組織、安排員工去較為偏遠的地方從事一些艱苦的工作，員工在自願的基礎上籤署協議，到一線工作，就會得到高額的獎金、加薪、優先配股等待遇。