期望越大，責任越大。
作者 | 王與桐
編輯 | 火柴Q
*數字化轉型負責人，在不同集團有不同稱呼，本文，我們將Chief Information/ Innovation/Internet/Intelligence Officer（首席信息/創新/互聯網/智能官）等數字化建設的負責人統稱為CIO。
2016年的某一天，時任萬科總經理的鬱亮突然想看中西部的銷售數據。這些現在可以實時看到的數據，在當時他卻等到了第二天。
深感數字化效率低下，希望能用技術來賦能主營業務，同時拓展新的增長點。這是鬱亮發起“沃土計劃”的原因之一。
為實現沃土計劃，2016下半年，萬科集團CFO（首席財務官）找到了時任IBM全球服務部的合夥人謝志方，邀請他出任萬科集團子公司萬翼科技的總經理。萬翼科技由此擔起了萬科數字化轉型的重任，成為了沃土計劃的執行主體。
相比在IBM時，來到萬科的謝志方更忙了。
與謝志方有過工作接觸的人士稱，他異常忙碌，幾乎沒有假期，一年只能回兩次家，其餘時間都是住在公司附近的酒店或在出差中。
這縱然是極端個例，卻也是地產企業在數字化轉型浪潮中的濃縮表現。
地產公司的CIO，作為企業數字化轉型的領導力單元，近兩年越來越多地出現在大眾視野裡：他們的年齡在40~50歲；收入高；名校出身，深耕數字化多年；忙。
他們的工作面臨著多重維度的“平衡與抉擇”：
一面是企業對於數字化轉型的迫切需求，一面是地產行業發展多年疊加的信息化漏洞；一面是來自一把手的厚望，一面是具體執行者各懷鬼胎的算盤；向上要拿出數字化成效，向下要協調各方利益；甚至還要在工作和家庭二者間做出抉擇。
當數字化轉型浪潮蔓延到地產行業，沒有不難做的CIO。
1.錢多活也多
CIO為何難？根本原因在於地產行業正在轉型。
2018年開始，我國城市化增速放緩，新地數量減少；中央對“房住不炒”的堅定導致政策紅利消失；同時，金融去槓桿的長期導向，也使得地產商的融資渠道收緊、融資成本上升，大水不再向地產漫灌。
當地產行業意識到依仗槓桿和政策紅利的“黃金時代”不再，數字化轉型成為“活下去”的必由之路。
此時，作為數字化轉型的負責人，CIO被寄予厚望，職責越來越重。
CIO在過去主要是執行者和採購者——在大的業務框架下執行內部IT建設，向市場採購信息化工具，以服務內部管理需求。
現在，隨著移動互聯網、移動支付、社交營銷等設施和數據渠道的發展，地產商與外界產生越來越多的信息和數據交換，其IT建設有了3個大的轉變：
一是從對內走向對外，二是從服務管理需求走向服務運營需求 ，三是從結果的數字化走向全過程的數字化。
地產公司CIO的定位也隨之出現三種轉變：
一是向COO（首席運營官）角色轉移。
地產行業的數字化發展除了老業務的新玩法，比如從線下賣房轉向線上賣房，還有以長租公寓為代表的數字化/互聯網新業務。新業務對運營能力要求更高，要在組建團隊時就考慮分析信息化方式、資本優勢、產業優勢以及可能面臨的風險等等。此時，數字化變成了抓手，CIO其實在承擔運營相關的工作。
二是向CTO（首席技術官）角色轉移。
CIO過去為資源型職業，與供應商搞好關係比較重要；現在不僅要懂市面上的產品和服務，還要懂技術、懂開發。
中臺供應商雲徙科技的副總裁江威告訴「甲子光年」，比如4月4日的全國哀悼日，很多App都變成了灰色，在如今各地產商都有自己App的情況下，CIO懂技術，系統才能夠隨需而變，及時響應。
三是CIO還需要承擔“協調者”的角色。
由於不同業務部門的數據統計口徑和認知存在分歧，在建立統一的數據平臺時，CIO就需要從中斡旋。
職責變化的同時，CIO的薪酬待遇近年來也步步攀升。
一位地產業內人士告訴「甲子光年」，top100地產商CIO的年綜合收入在二百萬到上千萬不等。
與此配套的是，地產CIO的權力也在水漲船高。
首先是職位上升。
5年前，CIO還不是地產公司的一級部門，從屬於CFO、總裁辦或運營總，不直接向老大彙報；而現在，top100地產商裡，已有20~30位CIO是副總裁，直接向一把手彙報。
其次，是團隊規模的擴大。
過去CIO可能只管理十幾人，現在top3地產商的CIO要管理幾百上千人，中型地產公司的CIO也要管理百人左右的團隊。
地產集團設立負責數字化轉型的子公司也是CIO部門地位上升、規模擴大的體現，比如萬科就成立了萬翼科技，萬達則成立了丙晟科技。
最後，CIO單元地位的提升，還表現在越來越多的公司開始更多投入數字化轉型，即CIO可調用的資金變多了。
仲量聯行研究院數據顯示，從2017年至2019年，中國房地產企業的科技部署預算增幅超10%的企業數量一路上升，從39%增長到了55%，在與地產商合作的科技企業中，落地超過10個項目的科技企業佔比也相應從40%增長到了64%。重視數字化轉型已成為行業共識。
不過權大、錢多，活也多——地產CIO並不好做。
不好做的第一個表現是特別忙。
“都說互聯網公司加班多，其實比起地產公司也是小巫見大巫，一家top5地產公司數字化部門，就曾把會安排在了凌晨三點。”一位地產業內人士告訴「甲子光年」。
與之相似的是，據說萬科謝志方一年只回兩次家，萬翼科技辦公區對面就是一排綠色的睡眠倉，以方便員工加班時休息。
不好做的另一表現是離職率高，流動性大。
比如，陳東鋒2007年從寶潔來到萬科任副總經理，2010年從萬科離職，現在是恆大副總裁；丁元剛在2010年離開龍湖去了旭輝，沒過幾年又去了遠大；2012年梁德力還是碧桂園CIO，到2015年已經代表紅星美凱龍出席活動，2017年又轉行到了金融行業。
來時風光無兩，去時默不作聲。
雲徙副總裁江威統計過：“CIO平均任職週期為兩年。”
畢竟地產行業“軍令狀”盛行，KPI完不成“提頭來見”是常規操作。
從CIO主觀角度分析，離職率高還有兩個原因：一是，CIO上任後會先觀察半年，如果發現企業數字化阻力過大，會選擇離職；二是，地產行業的CIO正處在上升期，跳槽去其他公司可以獲得更高的薪水和地位。
除了圈層內部的流動，也有源頭活水。誘人的薪水和較大的自主權，會吸引很多互聯網行業的中層技術人員跳來地產領域做CIO。
總結而言，當下中國地產CIO的群體畫像可能是這樣：
他們大多是 40~50歲的男性，留平頭，穿西裝或襯衫；綜合收入為二百萬到上千萬；名校出身，有互聯網、諮詢等數字化工作背景；又懂地產，又懂技術；壓力大，隨時準備離職或升職；不是在去公司的路上，就是在出差的路上，很難著家。
總之，地產CIO難當。
2.重巒疊嶂
具體有多難當，我們先看一個案例。
空降時被老闆給予厚望的某中型地產公司CIO，在2019年被連降兩級，其部門也從大型核心部門變成從屬於行政運營部的5人小團隊。
原因是，在2018年，他用了整整一年，花了集團幾千萬的預算，最終把項目搞砸了。
其實，錯不全在他。該地產商各個業務系統分裂嚴重，彼此沒有接口；有接口的系統，數據不全；已有的數據，既不準確，也對不上口徑；能用的數據，也無法直接給業務部門帶來收益。
而這些原因，可以一一對應企業數字化流程的3個環節——數據獲取、數據加工與流轉、支撐業務的數據應用。各環節的難點重巒疊嶂，等著數字化轉型的挑頭團隊攻破。
首先地產公司的內部競爭會導致數據獲取難。
地產行業向來競爭激烈，除了各地產商的競爭，集團內部也是如此。大區之間、部門之間，甚至同一市的不同樓盤、同一店的不同銷售人員之間，都會因為利益競爭而不願共享信息、不願上交數據，這就從源頭上阻斷了數字化進程。
一位地產業內人士告訴「甲子光年」，某中部地區地產商在讓第三方搭建中臺時，就曾出現“嘴上說支持，身體卻很誠實”的狀況。
搭建中臺首先要獲取各個區域各個部門的數據，該地產公司在開會時，老闆提起把數據貢獻出來，各部門在會上紛紛表示“一定支持”。
待散會之後再去要數據，大家就以“這是客戶隱私”“這涉及到數據安全”等原因拒絕。
“其實業務本身、技術本身很簡單。結果就一直卡在最開始的數據獲取那一步。”這位從業者說。
萬科在2017年也曾遇到類似的問題：物業公司不想分享自己的數據給營銷部門，“擔心客戶被騷擾”；HR因為上傳招聘流程和數據會增加自己的工作量所以拒絕；成本與結算部門因為對錢敏感，也不願意上交數據。
接下來是數據加工和流轉環節。
對於地產CIO來說，這個步驟原本是最可控的。然而，許多地產公司的IT系統經歷了長期建設，形成了疊屋架床的複雜結構， 導致現任CIO還要需處理前任的遺留問題。
為什麼會產生疊屋架床的現象？
近年來，為了滿足新業務的即時需求，許多地產商開始使用比如小程序等多種SaaS工具，不同工具是各自獨立的煙囪，並不互通；新工具和已搭建好的ERP、數據庫等底層IT系統存在代溝；原本搭建的成本、採購、經營等系統由於接口、口徑不同，導致數據準確度和冗餘度無法校驗；2017年以來，“上雲”、搭建大數據平臺等又成了趨勢之一，尚未拉通原本信息化系統的地產商，又在琢磨新花樣。
雲徙聯合創始人兼首席架構師陳新宇等人合著的《中臺戰略》中就記錄了這樣一個事例：
在給某top5地產商設計業務初期，為了快速響應業務需求，將用戶中心與會員中心的服務進行合併。但隨著業務的發展，迭代開發過程出現了大量混亂信息，增加了不必要的管理和運營成本。最終該公司又下功夫將用戶中心與會員中心分開，來回浪費了很多精力。
那麼對於現在的CIO來說，是要把曾經的系統全部更換？還是全部打通？還是隻做一些修修補補的工作？
萬科的答案是全部打通，然而萬科用“長征”來形容這個過程。2018年5月，時任萬科CFO孫嘉曾公開表示，萬科至少花了三年時間才把最基礎的信息化完成、把最基礎的流程拉了一遍，僅洗數據就洗了兩億多條。
最後的應用環節，則是最重要也最難的——如何通過數字化投入真正引領業務增長？說白了，到底能不能讓老闆、讓公司看到業務上的效果？
一個行業中的例子是這樣的：位於深圳的某top40地產商在考慮是否引入中臺時，CIO態度積極，非常認同數字化平臺概念，但運營總卻難以點頭，因為他暫時看不到底層的技術架構對運營工作的直接價值。
技術上的投入無法直接拉動收入增長，這一直是科技公司打入傳統行業的阻礙之一。
這也是為什麼，地產公司付費意願最強的數字化投入還是集中在銷售、營銷層面，因為能“直接見錢”。
除此之外，地產還有一個獨特的難點——業務繁雜，即從CIO的角度看，內部需求非常多元 。
這是因為，2018年以來，多業態發展成為中國地產行業的趨勢。許多地產公司的業務從人們最為熟知的“賣房子”即賣空間，轉換到經營空間即持續為空間提供內容和服務。
順著這個大思路，電影、教育、養老、零售、醫療和醫美等都成為地產商涉足的領域，跨界兇猛的還會做汽車、機器人等業務。
如何讓同一數據支撐多種需求？如何通過數據利用存量？這是擺在CIO面前的新難題。
總結來看，獲取、應用環節的難點是橫向部門的無法拉通，加工和流轉的難點是縱向遺留的不能相融。
而在這些數字化轉型過程中的重巒疊嶂背後，還有超越地產CIO權限的一座大山。
3.一把手工程
這座大山，就是頂層設計。
一句話，數字化轉型要成功，最好是一把手工程。數字化是涉及到整體方向和組織變動的複雜工程，一把手不出面，難以協調各種錯綜複雜的關係。
怎樣的支持力度才算是真正的“一把手工程”？
一是，要給到足夠的資源，給錢、給人。
比如，數字化轉型先鋒萬科、龍湖、碧桂園，其數字化部門/子公司有上千人。萬科萬翼的員工90%是從外界招聘的技術人才；龍湖在2019年縮編了所有傳統地產部門，唯獨讓數字IT部門進人；碧桂園不僅在2018年成立數字化團隊，還成立了數字化推進委員會、數據治理委員會和流程治理委員會等配套支持部門。
二是，要給到足夠的方向指引，同時一定時間內要保持方向定力，即給思路的同時給予耐心。
一個正向的例子是，上海某地產商一把手，親自挑頭，拆解目標，根據各個業務部門的工作難度，分別設立了提供數據的截止日期，以提高各部門的配合度。這為接下來做執行的CIO鋪好了路，而不是隻給到了一個模糊處理的數字化目標。
另一個典型則是萬科，在2015~2017年啟動沃土計劃的前兩年時間，萬科數字化建設的效果並不明顯，但他們依然在這個方向保持投入。現在，萬科是行業裡數字化建設的標杆，對許多服務地產數字化/地產科技的公司來說，萬科一個良好的背書，是“虧點”也要合作的戰略客戶。這在某種意義上也有利於萬科形成一個創新落地的良性循環。
不過即使是一把手挑頭親力親為，也無法完全排除前進路上的風險。
比如大刀闊斧地組織改革就很有可能帶來人事動盪。
某數字化供應商透露，一家主要經營商業地產業務的大型集團，在2019年將“科技”提升至集團戰略，同時引入了大批麥肯錫背景的管理層，希望可以帶來數字化新氛圍。
麥肯錫背景的高管對地產業務不夠熟悉，認為商業地產可以像互聯網一樣直接B2C，隨後整個業務線的末端操作方式、管理模式、彙報方式都連帶著發生了變化。看似是業務模式的調整，其實是組織管理的變革。
這擠走了一批老員工，帶來了短期內組織管理的混亂。
然而，儘管有各種各樣的風險存在，數字化依舊是地產行業無法繞過的話題，而且越是top的公司，越在知難而上。
4.難也要做
地產公司著急數字化轉型，是因為從2018年以來，生死逃亡已開始 。
克而瑞研究中心曾分析過，2018年下半年開始，以三四線城市的中小型地產商為主的破產企業數量開始明顯增多。截至2019年11月20日，2019年宣告破產的地產商數量為446，已超2018年全年數量。
疫情加速了行業洗牌。據人民法院公告網消息，今年截至3月23日，已有98條地產商破產公告。
一邊是中長尾企業“活不下去”，另一邊，早早在數字化轉型上下功夫的地產商，在這次疫情中，已經嚐到了甜頭，開始收割市場。
自2月13日起，恆大全面實施線上賣房業務，提供線上看房選房認購等一站式服務，C端通過線上渠道購買還有額外優惠。
為了延續疫情中高歌猛進的線上賣房業務（以及支持不被看好的汽車業務），恆大趁熱打鐵，於2020年2月28日註冊恆大寶集團，並將所有下屬公司30%的人員調至恆大寶，最終確定的調動人數為12000。
不過，步子太大也有風險。企查查顯示，恆大寶集團跟恆大沒有實際關聯。也因此輿論認為這是“變相裁員”，引來了一片罵聲。
（來源：知乎）
（來源：企查查）
招黑是招黑，但恆大業績的確有提升——3月31日，恆大透露憑藉線上賣房和龐大土儲等優勢，今年第一季度銷售額高達1465億元，同比大增23%。這個數據是在top100地產商一季度銷售業績同比下降近20%的背景下產生的。
富力、世貿、中南、中國奧園、東原、保利，融創、中糧、新城等十多家地產商也參與了遊戲。
總結各地產公司的反應速度，可以發現越是頭部的地產商，數字化轉型的步子越大、走得越快。
除了在行業下行期也有足夠資金支持數字化投入這一客觀條件之外，頭部地產商的數字化意識也很先進。Top50地產商的CEO、CIO、營銷總等高管層是一個很小的圈子，大家之間經常交流、互相學習，你追我趕。
相對應的，在多業態的趨勢下，百名開外的地產商沒有相配套的精細化運營能力，如果依舊延續勾地賣房的邏輯，會被頭部地產商越落越遠。
我們可以大膽下一個判斷：再不轉型的地產商就會被洗牌 。
從近年來的房企收併購情況就可一窺這種趨勢。
Wind數據顯示，2019年全年A股房地產企業併購動態達到851條，而2017年全年只有472條。
在市場行情冷淡、融資環境趨緊的當下，存在資金鍊問題的中小地產商，會通過“被收併購”等方式退出市場；而對於頭部地產商來說，在控制槓桿率的前提下逆勢擴張，相比招拍掛和城市更新，收併購是快速進入新城市、快速擴充資產的捷徑。
目前，全國有幾萬家地產公司，但按照該趨勢發展下去，這個數字會逐漸縮水至三位數。
此刻，CIO心頭可能又會湧上覆雜的情緒：
地位，又可以上升了；KPI，又要變重了；頭髮，又要更少了。
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