應該站在全局的高度看未來發展，而非只顧眼前利益。
一、老闆和員工的故事
有一天，富士康的老闆郭臺銘去工廠視察，有員工大聲問他：
為什麼累死的是我，受益的卻是你？
郭臺銘回答，我們之間有三個區別：
第一，在於創業與就業。
我創建公司，賭上了全部家當，而你寄份履歷就來上班，不開心隨時走人。
第二，在於選擇與被選擇。
我不斷創新，而你只是選擇做份內的工作。
第三，在於責任的輕和重。
我每天都在思考公司如何發展，而你只要想什麼時候能休息，加班有沒有補助。
歸根結底，郭臺銘和那位員工的區別，在於郭臺銘是站在全局的高度，看未來發展的，而員工是站在個人的角度，看眼前利益的。二者的區別，就是戰略思維方式的區別。
這裡有兩個維度：個人的角色和個人的作用。
就角色來講，一個人可能即使不工作，也會在家庭承擔角色。
就作用來說，一個人可能是從屬角色，也可能是主導角色。
富士康的普通員工就是在單位處在從屬角色，他們的思維模式就是“朝九晚五，聽話，出活兒”。
像郭臺銘一樣的企業家在單位處在主導角色，他們的思維模式就是要能夠“知時局，見終局，攬全局，應變局”的戰略思維。
一個人無論在單位是什麼位置，在家裡都可能是從屬地位，也可能是主導地位。
一個人承擔的責任決定著TA的收益。同時，一個人是否有戰略思維，決定著他能承擔多大的責任。
二、每個人都需要戰略思維
戰略思維，是幫你“站得高，看得遠”的思維方式。
站得高，你才會有全局觀。郭臺銘看的是公司的全局，員工看的是自己工作的局部。能看到全局，才能把局部做得更好。
看得遠，你才會有終局觀。郭臺銘創業時看的是製造業的未來，員工看的是自己崗位的現在。能看到終局，才能應對變化。
你可能不是企業家，但你很可能要工作。即使你不工作，也得過好這一生。
人生也需要戰略，每個人都應該能“站得高，看得遠”。
站得高，你就能理清這一生大體上有多少維度，需要處理好哪些關係，需要做好哪些事情。看得遠，你就能識別人生的路徑，一步一步走好腳下的路。
戰略思維 = 格局 × 視野
所謂格局，就是既要能看到局部，也要能看到總體。所謂視野，就是既要能看到現在，也要能看到未來。
每個人，每個企業，都需要有“知時局，攬全局，見終局，應變局”的戰略思維。
所謂“知時局”，就是要能夠立足當下，著眼未來。
所謂“攬全局”，就是要有站在月球看地球的高度。
所謂“見終局”，就是要有站在未來看現在的智慧。
所謂“應變局”，就是要能知機識變，處變不驚。
只有能夠攬全局，才能更好地知時局，只有能夠見終局，才能更好地應變局。
三、一個“簡單”公式，幫你理解“複雜”
“複雜”是最近幾年商業界很流行的一個概念。你經常聽到的“失控”、“爆裂”、“黑天鵝”、“反脆弱”等這些詞兒，都和“複雜”有關。
人們雖然經常把“複雜”掛在嘴邊，但在日常生活中，到底什麼是“複雜”，之前沒有人說得清楚。
《共演戰略》中用一個簡單公式解釋什麼是複雜：
複雜 = 不確定性 × 不連續性。
先來看看什麼是“不確定性”。
你應該知道蝴蝶效應，蝴蝶效應說的是：
一隻南美洲亞馬遜河流域熱帶雨林中的蝴蝶，偶爾扇動幾下翅膀，可以在兩週以後引起美國的一場龍捲風。
用一句話總結不確定性，就是在一些複雜系統裡，即使初始位置和變化方向有極其微小的不確定，也會導致對其長期預測產生巨大的誤差。
再來說說什麼是“不連續性”。
如果天氣預報說氣溫將從20度上升到30度，你的理解應該是，在這個氣溫上升的過程中，氣溫將在某個時刻到達26度、26.9度、26.99度、26.999度，等等……
總之，一切在20度到30度之間的值，只要能寫出來，在某個時刻就會出現。這個想法背後就是連續性的假設，這也是以牛頓為代表的經典物理學的基礎。
但是，德國物理學家普朗克在1900年已經發現，自然界能量的傳輸，一次至少要傳輸一個確定的量，可以是這個量的整數倍，但不可能是這個量的1/2，更不可能無限地細分下去。
換句話說，我們想當然的連續性在科學上是不成立的。
現實世界之所以“複雜”，一方面是因為未來發展方向的不確定性，也就是說，在同一個時點，有很多可能性。
另一方面正是因為未來發展路徑的不連續性，也就是說，對於不同的路徑而言，很多是走不通的。
你可以把未來發展方向的不確定性分為“高”和“低”兩種情況，把未來發展路徑的不連續性也分為“高”和“低”兩種情況。
這樣，你就可以在一個四象限的框架裡分析不確定性和不連續性了。
四種基本戰略模型
① 當未來發展方向的不確定性和未來發展路徑的不連續性都低的時候，企業的發展就好比是一條筆直的實線，方向上確定，路徑上連續。
這種情況下，企業通常採用計劃式戰略。
② 當未來發展方向不確定性低，但發展路徑不連續性高的時候，企業的發展就好比是一條兩端方向確定的線，但線的兩個端點之間並不連續，有間斷，有曲折。
這種情況下，企業應該採用願景式戰略，換句話說，是咬定目標不鬆口。
③ 當未來發展方向不確定性高，而發展路徑不連續性低的時候，企業的發展就好比是一個分叉的樹枝，不同的分叉指向不同的方向。
這種情況下，企業應該和環境充分互動，根據環境不斷調整戰略方向，這種戰略叫湧現式戰略。
④ 未來發展方向不確定性和發展路徑不連續性都高，這種狀態就好像一箇中間有很多陷阱的迷宮。走出迷宮的方向不確定，需要一點點摸索。走出迷宮的路上又遍佈陷阱，一不小心就會深陷其中。
這種情況下，企業應該採用適應式戰略，不斷調整方向和路徑。
從未來發展方向的不確定性和未來發展路徑的不連續性這兩個維度理解複雜的商業，你可以把企業分成創業、成長、成熟和轉型四個階段。
在這四個階段裡，一家企業面對的不確定性和不連續性是不一樣的，各階段的企業戰略也應該是不一樣的。
類似的，“複雜=不確定性×不連續性”這個公式，也能幫你理解複雜的人生。
你可以把人生看作童年、青年、中年和老年四個階段。在這四個階段裡，一個人面對的不確定性和不連續性是不一樣的，各階段的人生策略也應該是不一樣的。
如果你曾感嘆，“聽說過很多道理，卻依然過不好這一生”，那肯定是因為你沒有好好學習戰略思維。
對戰略思維有了概念之後，我們一起來學習共演戰略。
四、共演戰略的框架
共演戰略理論框架由三個部分組成： 共演戰略四要素、共演戰略四階段和共演戰略四路徑。
- 共演戰略四要素包括用戶、產品、組織、市場四要素；
- 共演戰略四階段包括：
精益創業階段（從0到1）；
專益成長階段（從1到N）；
增益擴張階段（從N到N+）；
升益轉型階段（從N+到Z）。
- 共演戰略四路徑包括用戶戰略路徑、產品戰略路徑、組織戰略路徑和市場戰略路徑。
五、共演戰略四要素
《共演戰略》從戰略的本質出發，然後一層層構建戰略思維模型。
戰略本質上是企業管理，企業管理的對象無非是“人和事”，企業管理的邊界無非是“內和外”。
管理內部和外部的人和事，就是戰略的本質。
對於企業來說，最重要的“外部的人”是用戶，最重要的“內部的人”是組織，最重要的“內部的事”是產品，最重要的“外部的事”是市場。
這樣，分析企業戰略就有了用戶、組織、產品和市場這四個戰略的基本要素，簡稱“戰略四要素”。
我們看一下羅輯思維的例子。用戶、產品、組織、市場四要素構成了羅輯思維發展戰略的基本框架。
羅輯思維的基本戰略邏輯是：
聚焦粉絲中的重度用戶和付費用戶對優質內容和節省時間的強需求（用戶）；
針對這用戶需求推出“羅輯思維”公眾號和“得到”平臺兩大業務（產品）；
依靠羅振宇的創作能力、脫不花的管理能力和快刀青衣的產品能力建立起支持產品運營和用戶服務的組織架構（組織）；
逐步獲得資本市場的和內容創作大咖的認可，從而在內容創業市場上獲得一席之地（市場）。
從中可以瞭解到，共演戰略四要素共同構成一個涵蓋企業主要戰略要素，並且能夠分解形成落地執行工具的指標系統。
共演戰略四要素構成企業大廈的四個支柱，而由這四個要素分解而成的要點和指標，是構成這些支柱的鋼筋和混凝土。
六、共演戰略的四階段
曾鳴、龔焱和吳軍三位在談到企業發展戰略時，不約而同地使用了戰略發展階段的概念，針對不同發展階段討論企業戰略的特點和重點，這種關注企業發展階段的做法來自於他們對於企業實踐的切身經驗和觀察。
共演戰略四階段是指企業戰略通常經歷由四個階段組成的發展過程。
這四個階段分別是創業階段、成長階段、擴張階段、轉型階段。共演戰略四階段反映了企業戰略的“動態性”特徵。
以羅輯思維為例。
最開始，羅輯思維抓住了內容平臺爆發的機遇和平臺對專業內容的強需求，在優酷、喜馬拉雅、微信平臺上分別推出了視頻、音頻和60秒語音等內容，為用戶創造了價值（創業階段）；
緊接著，羅輯思維針對粉絲用戶群體不斷推出會員、電商（書籍、月餅等）等服務，擴大用戶群體，完成了用戶數量的增長（成長階段）；
接下來，羅輯思維推出了“得到”平臺，吸引內容創作大咖加盟，為用戶提供多元化的音頻內容和精煉閱讀內容，滿足用戶的多元需求（擴張階段）；
2017年初，羅輯思維發佈了“致所有在校的大學生：我們在找你的老師”公開信，希望從大學校園裡找到最優秀的教師，將他們的知識通過羅輯思維傳遞給更多聽眾，從而使羅輯思維成為中國最好的知識服務商（轉型階段）。
從發出公開信，到2017年6月底，羅輯思維相繼推出了由國內知名大學教授主講的經濟學、管理學和心理學課程。
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