2020堪称全球航空业的劫难之年，受疫情引发的国际停航潮影响，从降薪、裁员、重组到破产，全球航司陷入比惨模式难以自拔。而相较于其他航司常规性的自救操作，有玩家却迈出了不同寻常的一步。
10月8日，亚洲航空通过官方公众号宣布正式升级为一站式旅游平台。平台除了会继续运营亚洲航空的所有航线，还将利用自身7500万用户及超过15条产品线搭建的数字化生态平台，提供全方位的旅游产品服务。
亚航集团首席执行官托尼·费尔南德斯谈到，19年前，亚航开启了 “现在人人都能飞”的篇章，促成了成千上万旅行者出行和探索世界的心愿。如今随着新平台的推出，每个人都能在这个新平台上实现飞行、游玩、购物、美食等多元化体验。“就像我们当初是如何建立亚航品牌一样，airasia.com也将成为东盟超级应用平台。”
据介绍，升级而来的airasia.com将推出超级特卖活动，中国消费者可在平台上预订中国境内其它航司机票，所有境内航班立减10%；包括上海迪士尼、广州长隆欢乐世界、北京故宫等众多热门景点，预订最高立减30%；用户可在大促期间赚取两倍的BIG积分，并使用BIG积分在平台购买更多产品；超级特卖期间，Visa卡持卡人也将作为平台合作伙伴享受更多优惠活动……
可以看出，为打响转型超级平台的第一枪，亚航此番是卯足了劲。尽管转型愿景宏大、营销声势高调，但撇开上述因素，重新审视这位无数国人出境游的“启蒙者”，事实上，其早已陷入生死境地。
1、债务压顶
此次疫情究竟给全球航空业带来了多大冲击？先透过几组数据了解惨状。
日前，国际航空运输协会（IATA）最新的报告再次下调了2020年的客运量预期，其预计，2020年全年客运量同比2019年下降66%（此前预计下降63%），2020年下半年，航空业预计将再消耗770亿美元现金，而由于新冠疫情令全球旅行几乎陷入停顿，二季度航空公司已经消耗了510亿美元现金。
与此同时，IATA报告显示，至2020年8月，全球航空客运需求持续低迷，同比下降75.3%；环比7月份降幅79.5%；与去年同期相比，8月份的运力下降63.8%，载客率下降27.2个百分点至58.5%，为8月份历史新低。预计到12月，全球航空客运需求同比增长率将下降55%，改善速度慢于预期，预计12月份同比去年将下降68%。
而在10月8日，旅游数据公司Cirium统计数据显示，由于新冠肺炎疫情引发的航空旅行需求暴跌，今年迄今为止全球已有43家商业航空公司破产，接近2019年全年的46家，预计未来几个月将有更多公司破产（Cirium这里所指的破产，是完全停止或暂停运营，而非破产重组）。
当全球航空业的形势迟迟难见好转，身处时代洪流中的亚航显然不可能独善其身。
作为马来西亚第二家国际航空公司，同时也是亚洲地区首家低成本航空，亚航曾连续6年获得“世界最佳低成本航空”称号，旗下包括亚洲航空（马来西亚）公司、泰国亚航、印尼亚航、菲律宾亚航、印度亚航以及亚航X在内的6家航空公司，航线网络广泛覆盖亚太、中东和澳洲。
尽管历经辉煌，但受疫情冲击，其形势急转直下。今年7月，亚航公布了其2020第一季度财报。数据显示，其第一季度收入下降15%，为23.1亿林吉特，净亏损8.033亿林吉特(合1.8791亿美元)，上年同期实现净利润9610万林吉特。这是该公司自2004年11月在马来西亚证交所上市以来最大的单季度亏损；而到第二季度，其净亏损进一步扩大到9.92亿林吉特,去年同期为净利润1700万林吉特。
表现在债务上，截至2020年6月底，亚航集团流动负债超过82亿林吉特，远高于流动资产的37亿林吉特。
为避免资金链断裂，亚航表示，马来西亚证券交易所已给予公司12个月的宽免，使其免于被划为财务困难公司。尽管马来西亚财政部长Tengku Zafrul Aziz在6月份表示，财政部没有向该国任何航空公司提供财政援助，但托尼·费尔南德斯随后称，马来西亚政府担保的银行贷款已经落实。
同时，为控制成本，亚航集团管理层和部分层级较高的员工自愿提出不同比例的降薪，亚航称，可将今年的现金支出控制在5成左右。表现在具体的削减运营成本措施中，亚航计划退租一批飞机，预计明年底亚航的机队规模将由目前的245架减至大约180架。
尽管费尔南德斯强调，亚航将在明年重新实现盈利，集团也不打算放弃在印度和日本的合资企业。但债务压顶正逼得其“减重瘦身”。据日本媒体近日报道，由于经营困难，亚航日本已决定终止航空业务，12月全线航线停飞；紧随其后据外媒报道，亚航集团已经停止向其旗下亚航印度提供资金，而控股方塔塔集团正在权衡是否需要收购亚航印度。
2、转型之路
综合上述信息来看，疫情之下急剧恶化的债务问题，似乎是亚航转型平台的直接推手。但事实上，早在疫情之前，亚航的求变之心就已经凸显。
据了解，由于运力过剩、经济不景气以及东南亚政局动荡，近年来，东南亚航空市场竞争压力日益凸显。许多航司已经放缓扩张速度，试图减小亏损规模；聚焦亚航，其在高速扩张时心态浮躁且管理混乱，导致内部问题重重。
2014年12月28日，亚航从印尼飞往新加坡的QZ8501航班失联，机上162名乘客和机组人员全部遇难，该事件导致亚航声誉一落千丈，其为自己高速发展中的弊病沉疴付出了惨痛代价。
基于此，亚航亟须调整内外部策略，以消除急速扩张所带来的弊端。而近年来，巨大的亏损压力也促使亚航重启入华计划。2016年8月26日，新任亚洲航空公司北亚地区总裁陈凯霖表示，回归中国市场，主要为成立亚航中国合资分公司和拓展中国出境游业务。
但要指出的是，由于中国本土航空市场一直由国企占主导，作为一家外资航司，亚航在中国市场的开拓上存在诸多困难。以航线为例，国内头部城市航线资源紧张，亚航的航班时刻往往存在劣势。再加之境外航司的服务效率和退订流程很难与国内航司相比，导致其国内市场的拓展进度异常缓慢。
所以，尽管亚航在2017年5月14日高调宣布与中国光大集团、河南省政府工作组在北京签署了谅解备忘录, 三方将合资在郑州组建亚航(中国)公司。但到2018年8月30日，亚航在声明中表示，该合资计划已经被放弃。
以此为转折，亚航对自身的战略规划和身份定位悄然发生变化。早在2018年9月，亚航打算降低成本，转向双重经营，转型为有OTA功能的生活方式网站，并欲成为“东南亚在线旅行社”的机构平台；2019年3月，托尼·费尔南德斯进一步强调，要实现这一目标，亚航必须加强其辅助业务，特别是作为亚航主要预订平台的官网AirAsia.com上的辅助业务。
2019年4月，亚航推出了新版网站和APP，据传言称，彼时亚航就已从Expedia、Traveloka等公司挖走一些高管，其在印度班加罗尔设立了一个技术中心，还计划在波兰和印度尼西亚设立新的中心。
2019年11月，亚航宣布与旅游科技平台Kiwi.com合作。托尼·费尔南德斯表示：“2001年当我们开创亚航为低成本航空时，我完全没有想过会提供竞争者的服务。但我领悟到的是永远不要把话说绝了，还有相信奇迹。今天，在Kiwi.com的协助下，我们不仅将自己重塑为一家航空业务以外的公司，还使我们实现将airasia.com打造为这个区域一站式旅游平台的愿景。”
而在此之前，亚航已将航空公司的运营与旅游和生活方式部门airasia.com分开。目前airasia.com已经招募了700多名Allstar员工，除了总部设在亚太地区以外，2020年年初还将在吉隆坡市中心开设一个新的airasia.com办公室。
2019年底，亚航与飞猪解约一事引发行业关注。亚航集团首席商务官陈家欣在公告中表示：“亚航一直致力转型发展成为领先的旅游和生活方式平台，我们仍然专注于通过亚航自有平台推动与消费者的直接关系”。在观察者看来，亚航的平台野心已经心照不宣。
转眼进入2020，突发的疫情血洗了全球航空业。或许是意识到疫情冲击的持续性和烈度出乎意料，亚航转型平台之路明显提了进度。
8月7日，携程集团正式宣布与AirAsia.com建立战略合作伙伴关系，双方将就数字化平台上一系列备受欢迎的产品和服务，包括转机信息提供、会员权益以及产品营销等方面进行合作；9月1日，AirAsia.com宣布与Agoda建立战略合作伙伴关系，双方将实现共享航班和酒店资源，包括旅游套餐、会员特权以及联合产品营销的制定。
3、信誉“雪崩”，挑战重重
概括来讲，晦暗不明的市场走势、重资产模式的弊病、自身管理能力的缺陷…..共同推动了亚航由重向轻加速转型。尽管亚航蓄势已久且寄予厚望，但对于航空业务规模由进转退的亚航来说，其转型OTA之路同样挑战重重。其首要困境，来自岌岌可危的品牌信誉。
作为无数国人出境游的“启蒙者”，尤其在年轻背包客群体眼中，亚航是他们出境游航司的首选。每年数次的亚航机票特促活动，更是让其收获了大量拥趸。但不同于国内航司拥有强大的资金作后盾，自年初新冠疫情爆发以来，订单退改潮给航司资金流带来重压。
得益于国内决定性的疫情防控成果以及稳健的经济发展底盘，本土航司运量提升明显；对于当前的亚航而言，尽管指望短期内中国市场“回血”，但为维系自身运营，亚航疫情期间肆意截流用户退款，强制性以代金券和信用账户（两年内无限期改签）为替代的操作，引发众多用户在各大平台维权，直接将其在中国市场沉淀多年的客群基础和品牌形象消耗殆尽。
来源：人民网城市留言板和黑猫投诉
聚集国内在线旅游市场，包括携程、去哪儿、飞猪等在线旅游平台激战多年，无论在产品模式、后台技术、支付体系还是用户教育上，其格局早已定型。
以亚航目前的身板，要想凭一己之力再度搅动国内在线旅游市场，其在后台运营、维护以及客服等方面能难撑起巨大的成本投入。而放眼全球OTA市场，在Booking和Expedia两大国际巨头的挤压下，亚航无论在资本、资源、技术等等均处于绝对劣势，要想凭自有能力切巨头的蛋糕，其挑战更显艰难。
事实上，航司向一站式旅游预订平台转型的趋势早已有之。以东航为例，其在十年前就提出转型综合旅行服务商——除机票外，把酒店、景区门票、租车等旅游产品都打包在一起，包括春秋航空此前宣布联手booking，双方将全面整合彼此资源，打通线上线下全平台。
尽管方向都很明确，但到目前为止，还没有一家公司能够完全成功转型。民航专家林智杰向闻旅谈到，其主要面临两大挑战：
第一个是产品集成的能力。“机票航空公司肯定是有，但是门票酒店租车这些产品就不是航空公司的强项。怎么样把这些资源能够很好地集成在一起，能够谈到特别优惠的资源，这个是第一个产品关。”
第二个就是系统关，要让系统能够支持整个旅游产品的打包销售，或者是菜单式的销售，这个即便是在国内处于垄断地位的中航信，到目前也还没有完全落地。
要承认，不同基因和业务运营模式的航司，其抗压性不一。区别于全服务航空，林智杰谈到，低成本航空公司能更加适应恶劣的经营环境。“廉价航空能够吸引票价敏感的旅客，在疫情影响或者在市场不好时，他的表现反而会更好。比如八月三大航国内的运力刚刚恢复到去年水平时，春秋的运力已经同比增长了50%。”
尽管同属廉航，但由于此前中国战略宣告“折戟”，对于当前的亚航而言，重返中国国内航空市场属于“可望而不可及”；截流用户退款至今，品牌声誉遭受重创的亚航要想用户重新买单，其信心重建周期无疑漫长；而面对巨头割据、格局板结的在线旅游市场，绝境求生的亚航能否赢得转机？闻旅对此将保持观察。
