疫情发展到今天，中小企业的处境已经得到了社会的广泛关注，很多公司的生产经营遇到困难，但是员工的工资要照发，房租要照交，企业主们压力山大，裤腰带越勒越紧，不少甚至都到了生死存亡的边缘。
在这种时候，有的中小企业主们很自然的会想到尽快裁员，这无可厚非，但我也提醒企业主，"没有一个冬天不可逾越，没有一个春天不会到来"，等到春天来临，冬天的储备会是你最大的依靠，你的团队会是下一个周期最重要的资产，他们的忠诚、默契和经验是需要长时间投入才能形成的，要知道，没有比抱团取暖共同战胜寒冷更好的投入了。
而且危机的时候解雇员工，会打击公司的士气，回暖的时候再招聘的成本又非常高，往往是得不偿失的。所以大规模裁员一般来讲都是企业能想到的最后一招，到时候该裁也得裁，但这属于没有办法的办法，是极端悲观的处理方式。还有一种极端乐观的方式是不想办法，觉得没问题，困难时期很快就会过去。现在已经有很多信号提醒我们这是一场持久战了，越早想办法会越从容。我现在就给中小企业主们提供一些办法，看看该怎么应对生产经营困难和员工工资要照发之间的矛盾。
进一步看这个矛盾的本质，其实是在工资总额受限的情况下，如何更好的激励员工，只要他们，尤其是骨干员工，能够留下来并且努力的工作，熬过困难时期，这个矛盾就解决了。
当我们把这个问题的表述翻译成，如何用有限的货币资源激励员工，这样一个人力资源管理领域最经典的问题之一，你会发现它的应对方案是无穷多的，什么文化、愿景、授权、赋能、关心、尊重、团建、领导力、工作设计等等方面五花八门的手段都可以应用。针对疫情这样一个背景，我在这个回答里主要围绕货币资源，也就是 "钱"这种激励要素的做法来谈，并不是说别的激励要素就不重要了，而是因为目前中小企业主最头疼的具体动作是发工资，还是直接关于钱方面的问题。
为了说清楚这个问题，我总结了三句话，你可以记住：未来的钱可提早，增量的钱努力找，常规的钱要发好。
第一，未来的钱可提早。
未来的钱就是公司将会赚到的钱，虽然还没有到手，但是可以提早进入管理系统来激励现在的员工，也就是许诺员工参与利益分享。举个例子，在2000年前后，华为已经做到一定规模，当时搞了一次"虚拟受限股"的改革，背景就是全球互联网经济泡沫破灭，华为迎来发展历史上的第一个冬天。这次改革的具体做法是，员工会根据评价体系获得一定的期权，行使期限是四年，每年兑现额度为1/4，按照当年的期末净资产定价，不过这只是虚拟股权，也就是可以享受一定分红权和增值权，但没有所有权，没有表决权，也不能转让和出售，在离开华为时自动失效，只能由公司回购，其本质就是超额利润分红。
如果你的公司还很小，觉得这种做法还是太复杂了，那也可以借鉴华为最初从1990年开始延续了十年的做法，当时很简单，就是把股权的概念引入到公司的价值分配中，把税后利润的15%拿出来分红，根据级别系数、绩效系数确定分配的比例就好了，这种做法一般就叫"内部股"，也是目前很多中小企业都在用的方法。考虑到疫情带来的特殊困难，活下去比赚得多更重要，你今年也可以承诺拿出更多的比例来分。
这么做的好处就是把员工和公司的利益捆绑在一起，增强员工的归属感，保持核心团队的稳定，激发员工创造更多的利润。华为就是靠它度过了创业和发展的艰难时刻，而且这种做法不用影响总股本和股本结构，不影响大股东的控制力度，是很适合正在成长中的现金不充裕的中小企业的。
虚拟股权在人力资源管理中属于利益分享计划中的一种，其实早在二战前，美国就有了著名的"斯坎伦计划"和"拉克计划"，简单说就是员工通过努力减少了劳动成本或者生产成本，那么节省下来的成本就和员工分享。这些方法除了让员工获得了经济收益，更重要的是让员工的参与管理被认可。后来有越来越多的相关变形打法出现，比如你可以鼓励员工为公司提合理化建议，如果这个建议帮助公司整体上节省了成本或者增加了收入，那么公司和员工可以按照一定的比例来分享增值的部分。
这方面的做法和计算公式很多，你可以回到最早的斯坎伦计划中汲取营养，得到App中搜索"斯坎伦计划"这五个字，在《薪酬管理全流程实战方案》这本书里会找到这个计划的具体内容，里面有计算成本节省和利益分享的公式，也不见得盲目照搬，这个算法是可以根据你的需求来调整的。
你的公司原来肯定有销售人员的提成奖励制度，那只是个人的利益分享，现在你多了一个集体利益分享的思路，这种思路的一个假设是，如果只奖励提出改进建议的人，其他人没有因此获益，他们就没有积极性去落实这个建议，那么预期的效果会大打折扣。提出建议的人可以获得一些额外的奖励，不见得多，但是TA会得到同事的赞美、领导的认可，以及晋升、培训等方面的可能性，也可以获得很大的满足感。在这种方式下，员工通过帮助公司节省成本或者增加收入来取得更大的收益，这既是对员工改进工作效率的激励，还有助于公司检讨自己的既有模式和习惯路径，提升管理和经营水平。
当然，用未来的钱激励现在的员工，最经典的做法就是给员工实际的股权。不过这种做法不像虚拟股权和利益分享那样灵活，很难随时调整，而且发不好还有副作用，我的《公司治理课》专门用了一讲来谈如何避免股权激励的误区，所以在这里我不建议中小企业为了应对疫情，冲动的大规模使用实际股权。不过，授予部分关键人才期权和合伙人的头衔是可以考虑的。你所在行业的所有企业都受到了疫情的冲击，他们和你一样困难，也正因为如此，越是在这个时候，薪酬的边际效用越大，容易人才抄底，其他底子厚的企业如果涨薪或者发股权，你公司人心思动几乎是必然，关键人才离职是你这个时候不能承受的代价，所以你可以考虑先动手，除了留住关键人才，还可能会因此吸引更多的优秀人才投奔麾下。
第二，增量的钱努力找。
疫情之下，之所以公司面临激励难题，最重要的原因就是缺乏增量，所以企业主应该想尽一切办法、动用一切资源拓宽企业获得资金的渠道。
按照优序融资理论，你应该先考虑内部现有资金，当然作为中小企业，又在这样困难的时候，内部资金大多是捉襟见肘的。接下来是外部融资，你首先要考虑债务融资，不过现在大家都困难，中小企业本来就信用不够，举债也不容易，当然这也取决于企业主个人的能力和资源，牛人如马云，当年创业时没钱，是可以向员工借钱再给员工发工资的。
如果借钱也借不到，就只好股权融资了。外部股东找不到，也可以试试员工众筹。2006-2013年，华为用7年时间内部融资就超过270亿元，这还是通过虚拟股权。其实一般虚拟股权都是不向员工收钱的，你可以想象华为的员工是多么信任自己的公司，多么看好公司的前景。中小企业主如果要动用股权这个工具，一定要获得员工的认同和信任，讲好资本故事，这也是对企业主的一个考验。
中小企业还有一个获得资金的渠道，就是可以多关注优惠政策和扶持措施，比如2020年底前，不裁员和少裁员的企业可以申请稳岗补贴。不同城市可能补贴的数字略有不同，但差别不大。以深圳为例，依法参加失业保险并足额缴纳失业保险费、上年度未裁员或裁员率低于该年度城镇登记失业率，且财务制度健全的企业，按该企业及其职工上年度实际缴纳失业保险费总额的50%发放稳岗补贴。
虽然不多，但苍蝇再小也是肉，类似的钱能拿着就拿着。中小企业主可以关注所在城市、所在园区的政策变化，相信会有相关税费的减免或补贴政策出台。现在万达、保利等标杆房企已经率先宣布免收商家房租以共度时艰，我们可以期待政府部门的下一步表态。
谈到政策，就在今天投中网采访西贝老总贾国龙的文章在朋友圈刷屏，贾总谈到疫情致使2万多员工待业，西贝一个月发工资1.56个亿，两个月就三个多亿，三个月就四五个亿，这样的话西贝最多也就撑三个月。
这里面有一个误区需要澄清，其实人社部在疫情爆发之初就迅速发文规定，企业因受疫情影响，要求职工推迟复工，在一个工资支付周期内的，应按劳动合同约定的标准支付职工工资；超过一个工资支付周期的，支付的工资不得低于最低工资标准，也就是说西贝在第二个月开始可以按照最低工资标准支付工资，这样是可以多撑一段时间的。所以我建议企业主们要多关注政策的出台。
第三，常规的钱要发好。
找钱肯定是不容易的，那么在增量不足的情况下，就更要提升现有货币资源的效率，把常规的钱发好，以创造更多的增量。针对疫情，我建议有三个要点可以把握，就是人员上要向前线倾斜，内容上要关注健康和学习，过程上要做到有意思、有意义，并且要重视沟通。
既然是为了要谋生存、抢粮食，有限的钱在短时间内更多向直接面对用户的前线倾斜，相信这也是大多数员工可以理解的。非常时期，甚至可以鼓励后面的人往前面冲，比如日本的车企在经济危机到来时会让研发人员去卖车，业绩经常比专门的销售人员还要好。卖出去就分钱，简单粗暴的激励在抢粮食的时候通常是效果显著的，比如统一六国的秦国就是按照斩获的人头数量来论功行赏的。
疫情带来了恐慌，也带来了对于健康的重视，这时候企业为员工增加医疗保险，集体采购口罩等防疫物资，设立爱心基金，提供交通补助，推动EAP计划，还有给员工的家人提供保险或者体检服务，是性价比很高的激励方法，会让员工体会到公司的温暖，也是对员工和企业负责任的体现。
如果企业是在停工状态，时间久了员工很容易军心涣散，要记住有仗打是最基本的激励，换句话说，不能让员工无事可做，更不能让员工断了和公司的连接。现有也无困难，中小企业可以考虑拓展新的业务，尤其是对于物理空间相对要求不高的在线业务，这一方面也是让更多的人有事做，另一方面也是让公司多了一种可能性，比如阿里巴巴就是在2003年非典期间开辟了淘宝这样一个新的战场。
如果实在没有工作上的事情布置给员工，也可以设计一些其它的任务，比如，规定员工每天要锻炼身体，每三五天报告一下体重，下降多的给予锻炼奖励，再比如，要求一段时间内大家要一起读一本书或者学一门课，做得好的获得读书奖励，货币资源投入其实很少，但是稳定了军心士气，保持了团队精神，员工还强壮了身体，拓宽了知识边界，这都是以后继续战斗时非常宝贵的财富。
疫情之下，枯燥的工作也可以设计为游戏化，积分化，让工作变得有意思，具体来讲就是可以缩短考核周期，目标细分拆解，完成了一个小任务就获得积分，做到即时激励，疫情结束时可以根据不同的积分获得不同的奖励和头衔，排在前面的奖励不妨大一些。
有余力的企业可以考虑组织员工做些跟防疫相关或者其他方面的公益工作，一方面是尽到企业应有的社会责任，另一方面也是让员工对所从事的工作有意义感，他们也会对公司有更多的认同和尊重。这次疫情把全国人民团结在了一起，共同对抗疫情也能把公司员工团结在一起。
还有一项非常重要的工作，就是沟通。企业主应该把公司困境的现状充分告诉员工，求得员工的谅解，毕竟企业没了，员工再换平台就业的成本也很高，所以大多数员工也会谅解。这样薪酬的发放就比较灵活，削减成本和管理变革的举措都比较容易获得支持。
远程办公本来就有很多信息不对称，如果大家沟通再不充分，很容易产生互相不理解的情况。在疫情期间，企业主应该尽量做到每天和员工沟通，把公司的点滴进展告诉员工，这既是对员工的一个交代，也可以倒逼自己不要懈怠，每天要给员工一些希望。也只有做好沟通，员工才能认可公司的未来，股权那些长期激励手段才有用。
总结一下，就是对于停工的企业而言，要做到停工不停连接、停工不停学习、停工不停沟通。说到底，应对危机是要用内部的确定性对冲外部的不确定性，其关键还是取得员工的信任，让员工看到希望，而这其实是个慢功夫。所以，就从现在开始，好好对员工吧，多点厚道、少点套路，多给希望，少给抱怨，他们会帮助你度过这一次、下一次以及那之后的更多危机的。
注：本文转自罗胖精选中刘松博老师的分享，如有侵权删！
