▲ 視頻截圖
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近日，水滴籌與輕鬆籌再次演繹了什麼叫“同行如敵國”。
4月13日，水滴籌、輕鬆籌兩家公司的工作人員在河北某醫院大打出手，有水滴籌員工腳踹輕鬆籌員工，後者躺在地上，流出來的視頻中一女子大喊“水滴籌打人了”。
雙方事後打起了嘴仗。
輕鬆籌方面表示，水滴籌惡意打人，並稱“水滴籌多次對輕鬆籌員工恐嚇、挑釁、主動激起衝突。我方員工已多次忍讓，不料直接遭受暴力之苦。並稱，“輕鬆籌將不遺餘力保護員工人身安全”。
而水滴籌公告則稱：“近期輕鬆籌內部以水滴籌為假想敵，公開張貼‘乾死水滴籌’的攻擊性標語，並明確針對水滴籌展開一系列不規範的挑釁、騷擾和破壞小動作，致使線下連續發生數起雙方糾紛和衝突事件。水滴籌多次呼籲良性競爭，但溝通無果。”
▲ 輕鬆籌內部張貼標語
目前，水滴籌、輕鬆籌兩家公司的業務競爭已經演化為激烈衝突，雙方的矛盾非常尖銳，近乎不可調和，此次鬥毆也並非孤例，已有多起擦槍走火、鬥毆傷人的事件發生。水滴籌、輕鬆籌水火不容，乃至大打出手的惡性競爭現狀，大大削弱兩家“社會企業”的公益屬性。
何以至此？
事實上，水滴籌、輕鬆籌兩家企業的業務與模式非常相似，均在幫助大病家庭籌款的過程中產生了巨大的流量，客觀上創造了一個高效的銷售場景（比如推銷保險），於商業上有很大的想象空間。但是，其“按單提成”激勵模式是一把雙刃劍，一方面，這讓大病籌款平臺得以實現快速的規模化，但另一方面，這也讓造假、搶單的亂象層出不窮。
也許兩家企業都心知肚明，放緩增長速度，改善內部管理才是正道，但他們卻在某種程度上陷入了“囚徒困境”。因平臺型企業的贏家通吃的特性，兩家大病籌款平臺均有獨霸市場的可能，儘管良性競爭可能對雙方、對社會都更有利，但兩家企業還是從相互猜疑走向了相互傷害。
其實，這也不只是大病眾籌的問題，也是中國新經濟尤其是平臺經濟共有的挑戰（如共享單車與網約車行業的火拼）。大量事實和證據表明，平臺經濟在解決社會問題的同時，也可能製造新的社會問題。
中國經濟正經歷一個“行業平臺化，平臺頭部化”的進程，越來越多的社會資源集中在頭部的互聯網平臺，這些機構越來越舉足輕重，公共性越來越強、社會影響力越來越大。站在觀察者的立場，我們當然希望平臺公司能成為對社會更有正向影響力的企業。
客觀來說，水滴籌輕鬆籌一度是朝著這一方向努力的。
水滴籌自2016年6月上線，至2019年10月底已累計幫助近100萬人籌得超過235億元的醫療費。輕鬆籌也不遑多讓，截至2019年7月，總籌款金額突破360億元人民幣。2018年，水滴公司獲得中國社會企業與影響力投資論壇的“年度社會企業”大獎；輕鬆籌則連續多年獲得《公益時報》的“年度公益企業”大獎。
必須看到的是，水滴籌輕鬆籌都屬於試圖整合商業追求與社會價值的新形態社會組織，很多人在質疑其“做公益不純粹”時，並沒有意識到正是他們的“混合理想”下的新動力機制讓多得多的人得到了救助。
但這一模式目前顯然也出了大問題。層出不窮的負面新聞表明，大病眾籌平臺，尤其是水滴籌在某種程度上已經失控，企業內部對社會價值的追求越來越讓位於爭奪市場的嗜血本能，其企業的社會使命實際上發生了“漂移”。
水滴籌、輕鬆籌均須儘快拿出措施，在組織內部建立一個類似“護欄”的制度，防止企業社會使命的漂移，以確保企業不至於在高速發展中墜落山崖。
哈佛商學院的Julie Battilana就曾撰文指出，試圖整合商業追求與社會價值的“混合型組織”面臨著持續專注於其使命的挑戰。她認為，在早期階段，企業家的熱情和奉獻精神可以在組織內有機地傳達這一初心。但隨著組織的發展，企業家對新員工的影響變得不那麼直接和強大。當直接影響減弱時，文化成為信仰和價值觀傳播和維持的關鍵手段。
作為一家由風險資本驅動的平臺型公司，水滴籌、輕鬆籌必須佔領足夠的市場份額來維持資本市場的信心，但大病籌款是一個社會屬性極強的行業，企業家必須做出深思熟慮的文化決策。首先，他們必須明確並傳播組織價值觀，在商業追求與社會使命之間取得平衡；而更重要的是，得發展出一支能兼顧“雙重使命”的員工隊伍。
薪酬體系、激勵機制的調整是當務之急，“按單提成”這樣簡單粗暴地追求數量的做法不應再持續下去了，“質量”與“社會影響”應被提到同等重要的地位。否則，一個創新模式恐將難以為繼。
近日，水滴籌與輕鬆籌再次演繹了什麼叫“同行如敵國”。
4月13日，水滴籌、輕鬆籌兩家公司的工作人員在河北某醫院大打出手，有水滴籌員工腳踹輕鬆籌員工，後者躺在地上，流出來的視頻中一女子大喊“水滴籌打人了”。
雙方事後打起了嘴仗。
輕鬆籌方面表示，水滴籌惡意打人，並稱“水滴籌多次對輕鬆籌員工恐嚇、挑釁、主動激起衝突。我方員工已多次忍讓，不料直接遭受暴力之苦。並稱，“輕鬆籌將不遺餘力保護員工人身安全”。
而水滴籌公告則稱：“近期輕鬆籌內部以水滴籌為假想敵，公開張貼‘乾死水滴籌’的攻擊性標語，並明確針對水滴籌展開一系列不規範的挑釁、騷擾和破壞小動作，致使線下連續發生數起雙方糾紛和衝突事件。水滴籌多次呼籲良性競爭，但溝通無果。”
▲ 輕鬆籌內部張貼標語
目前，水滴籌、輕鬆籌兩家公司的業務競爭已經演化為激烈衝突，雙方的矛盾非常尖銳，近乎不可調和，此次鬥毆也並非孤例，已有多起擦槍走火、鬥毆傷人的事件發生。水滴籌、輕鬆籌水火不容，乃至大打出手的惡性競爭現狀，大大削弱兩家“社會企業”的公益屬性。
何以至此？
事實上，水滴籌、輕鬆籌兩家企業的業務與模式非常相似，均在幫助大病家庭籌款的過程中產生了巨大的流量，客觀上創造了一個高效的銷售場景（比如推銷保險），於商業上有很大的想象空間。但是，其“按單提成”激勵模式是一把雙刃劍，一方面，這讓大病籌款平臺得以實現快速的規模化，但另一方面，這也讓造假、搶單的亂象層出不窮。
也許兩家企業都心知肚明，放緩增長速度，改善內部管理才是正道，但他們卻在某種程度上陷入了“囚徒困境”。因平臺型企業的贏家通吃的特性，兩家大病籌款平臺均有獨霸市場的可能，儘管良性競爭可能對雙方、對社會都更有利，但兩家企業還是從相互猜疑走向了相互傷害。
其實，這也不只是大病眾籌的問題，也是中國新經濟尤其是平臺經濟共有的挑戰（如共享單車與網約車行業的火拼）。大量事實和證據表明，平臺經濟在解決社會問題的同時，也可能製造新的社會問題。
中國經濟正經歷一個“行業平臺化，平臺頭部化”的進程，越來越多的社會資源集中在頭部的互聯網平臺，這些機構越來越舉足輕重，公共性越來越強、社會影響力越來越大。站在觀察者的立場，我們當然希望平臺公司能成為對社會更有正向影響力的企業。
客觀來說，水滴籌輕鬆籌一度是朝著這一方向努力的。
水滴籌自2016年6月上線，至2019年10月底已累計幫助近100萬人籌得超過235億元的醫療費。輕鬆籌也不遑多讓，截至2019年7月，總籌款金額突破360億元人民幣。2018年，水滴公司獲得中國社會企業與影響力投資論壇的“年度社會企業”大獎；輕鬆籌則連續多年獲得《公益時報》的“年度公益企業”大獎。
必須看到的是，水滴籌輕鬆籌都屬於試圖整合商業追求與社會價值的新形態社會組織，很多人在質疑其“做公益不純粹”時，並沒有意識到正是他們的“混合理想”下的新動力機制讓多得多的人得到了救助。
但這一模式目前顯然也出了大問題。層出不窮的負面新聞表明，大病眾籌平臺，尤其是水滴籌在某種程度上已經失控，企業內部對社會價值的追求越來越讓位於爭奪市場的嗜血本能，其企業的社會使命實際上發生了“漂移”。
水滴籌、輕鬆籌均須儘快拿出措施，在組織內部建立一個類似“護欄”的制度，防止企業社會使命的漂移，以確保企業不至於在高速發展中墜落山崖。
哈佛商學院的Julie Battilana就曾撰文指出，試圖整合商業追求與社會價值的“混合型組織”面臨著持續專注於其使命的挑戰。她認為，在早期階段，企業家的熱情和奉獻精神可以在組織內有機地傳達這一初心。但隨著組織的發展，企業家對新員工的影響變得不那麼直接和強大。當直接影響減弱時，文化成為信仰和價值觀傳播和維持的關鍵手段。
作為一家由風險資本驅動的平臺型公司，水滴籌、輕鬆籌必須佔領足夠的市場份額來維持資本市場的信心，但大病籌款是一個社會屬性極強的行業，企業家必須做出深思熟慮的文化決策。首先，他們必須明確並傳播組織價值觀，在商業追求與社會使命之間取得平衡；而更重要的是，得發展出一支能兼顧“雙重使命”的員工隊伍。
薪酬體系、激勵機制的調整是當務之急，“按單提成”這樣簡單粗暴地追求數量的做法不應再持續下去了，“質量”與“社會影響”應被提到同等重要的地位。否則，一個創新模式恐將難以為繼。
