本文章來自車友：McFarland 投稿。感謝McFarland兄弟的大作！
長期以來，豐田汽車都是世界上最可靠和最高盈利率的汽車製造商，其中由豐田公司創立的精益生產模式功不可沒（TOYOTA PRODUCTION SYSTEM）。精益生產的主要作用可以簡單的總結為杜絕浪費，提高效率和增加利潤。
- 起源：與福特生產方式的區別
豐田汽車創立於1933年，這段時間正是福特生產方式大行其道的年代。福特於1913年推出世界上第一條流水線，通過批量生產大幅提高了生產效率，讓美國90%的家庭都買得起汽車。然而豐田並未採用福特生產方式。
豐田喜一郎是豐田汽車的創始人，其父佐吉是當時日本最大的紡織企業，豐田紡織的創始人。在那個年代紡織企業就代表了最先進的生產力的高科技企業。
喜一郎自東京帝國大學工科部畢業後，就進入了豐田紡織，負責自動紡織機的生產。不過他真正感興趣的是汽車，待其父佐吉去世後便開始進入汽車製造行業。不過對於剛起步的豐田汽車而言，喜一郎並不打算從汽車裝配線開始，也不打算從美國引進一條生產線，而是一上來就宣佈，要自主研發、自主生產包括髮動機在內的所有核心部件，並在1935年成功下線了第一款實驗車型——A1轎車。製造汽車當然沒有豐田喜一郎想象的那麼簡單，實際上A1轎車的絕大多數零件都是美國進口，但其發動機是由豐田汽車自主生產。
豐田汽車有強烈的自主研發意願，拒絕全盤“拿來主義”，儘管處於實際需要豐田汽車還從美國引進了全套生產線，但他們無時無刻在考慮該如何優化這條生產線，如何比美國人做得更好，更何況喜一郎也認為日本車企根本不可能採用美國人的大批量生產方式。因為當時日本經濟遠不如美國，購買力有限，只有少數企業和家庭能夠購買，和美國90%家庭都能購買汽車是不能比的。狹小的市場規模決定了豐田不能大量生產只能小量生產，只能少量生產，由此便沒有規模效應，成本必然很高，技術又起步地晚，於是這也讓喜一郎感受到了危機。這種危機感也正是豐田公司企業文化中的一部分。
豐田汽車要想要活下去就必須要找到在少量生產的前提下削減成本的辦法。於是喜一郎在觀察生產線的過程中發現了削減成本的突破口，在傳統的批量生產方式，表面上效率很高，實際上存在著大量的浪費。以鑄造一個零件為例，一個零件從原材料到成品共需要經歷9個環節，分別是：進度安排、鑄型、運輸、排隊等候、調試、機械加工、檢測、組裝、排隊等候。在這9個環節中只有鑄型、機械加工和組裝3個環節是真正創造價值，而其他6個環節，即排隊等候、調試、運輸、檢測等等，都是輔助流程。不創造價值。如果進一步考察便會大吃一驚：真正創造價值的環節僅佔總流程的10%都不到。由此可見福特生產方式的弊端就顯現出來了。大規模生產並不能提高生產效率。因為又大約90%的時間未能創造價值，所以有相當大的一部分的效率是被浪費掉了。其次也是更麻煩的，大批量生產製造產生了大量的中間產品，這些產品在庫房或車間堆積如山，往往要等待幾周的時間才能進入下一個環節。如此，一是嚴重佔用了資金和廠房的空間；二是無法及時發現質量問題，等下游環節發現問題時，上游環節已產生了大量的瑕疵品。因此喜一郎提出JUST IN TIME（準時化生產）生產理念，其出發點是最大限度的降低中間庫存，旨在必要的時間，以必要的數量，生產必要的零件。最理想化的狀態就是讓材料和零件在現場流動起來，而不是堆積在原地。只有這樣少量生產的日本車才能與大批量生產的美國車一教高下。
這就是豐田生產方式與福特生產方式之間的區別。福特方式重在創造價值的效率，而豐田生產方式重在簡化不創造價值的流程，從而讓總流程的時間縮短；於是福特生產方式一定會出現中間產品過剩，而豐田生產方式以JUST IN TIME來降低中間庫存，去除浪費。
由於二戰的爆發，豐田被納入當時日本的軍工體系，“準時化生產”制度並沒有真正落地。而喜一郎也於1952年時年57歲離世。戰後，大野耐一接過喜一郎的思想，他真正吧豐田生產方式從一種理念發展成了一套成熟的管理工具，並在公司推廣開來。
自福特發明了流水線生產以來就已經為各大企業樹立了一個高效率的生產方式，但也仍舊會在生產過程中產生大量的浪費。如果說福特是開啟了大規模工業化生產方式被稱為是自動化的話，那麼豐田生產方式則為自働化；從字面看豐田生產模式只多出了人字旁，因此對於豐田生產方式而言，所以更重要的不是機器而是人。
一線工人要根據機器來製造出良品，所以一線人員有權力決定怎樣將機器最大效能發揮出來。在豐田生產方式中重要的一環便是改善。例如在生產過程中的次品，或生產線出現的問題他們都會立刻將其停止，然後大家一同解決。其中一次生產過程中，一位工人表示腰不舒服，按道理是不會出現這種情況，因為機器的高度都是根據工人調整過的，而事後的調查得知他要進行2中操作，有一種操作需要在他身體不是的情況下進行操作，公司遂對這一情況進行改進。
未完待續......
