從1994年誕生，到如今在全球已經擁有超過75萬名員工，市值超過9000億美元，亞馬遜快速發展的背後，是多年來保持持續創新的結果。
創新基因早已經深入亞馬遜的各個層面，從最初的在線圖書零售到推出kindle，Prime，雲服務，智能音箱等新興服務，很少有公司能夠是在獨創性和前瞻性上比肩亞馬遜。
一次又一次震驚世界的背後，亞馬遜在激勵員工進行創新上有何秘訣呢？
- 一、貝佐斯的創新漏斗：把創意流程化，就像工廠生產商品一樣
創意可以像工廠裡的商品一樣，在一條流水線上生產出來麼？
貝索斯表示可以。
貝索斯喜歡通過各種方式去搜集創新的想法，然後對這些想法進行歸類，接著讓這些想法進入“創新孵化”流程中：把這些創新的想法，然後篩選出一些有前景的想法，再讓小團隊快速迭代進行驗證，如果數據反饋不錯，就會加大對有前景的產品的投入。
正是因為打造了這樣創新的“收集-驗證-孵化”漏斗，無數個創意就這樣通過競爭、測試，最後在亞馬遜這片土地中“生長”出來。
為了蒐集到足夠多的高質量的想法，除了鼓勵員工在日常工作中提出創新的點子，貝索斯甚至還用“派任務”的方式自上而下強制收集創意：亞馬遜有一個E-staff團隊，成員基本是亞馬遜的SVP級別，貝索斯要求團隊成員每個季度至少提出一個新的點子，並且這個點子不僅僅是對現有業務的改善而已。
而這些高管為了提出高質量的的點子，他們也會把這個事情當成一個任務派發下去，讓下面的人不得不提點子。最後，全公司都會去思考有什麼創新的點子。
因此《一網打盡：貝佐斯和亞馬遜時代》一書的作者布拉德·斯通在評價亞馬遜創新的時候說：“我不認為貝佐斯能夠預見哪些產品會成功，他只是大量嘗試，然後部分成功了。"
- 二、創意從何而來？
1、別被貝索斯騙了：嘴上說“以用戶為中心”，背地裡亞馬遜非常擅長從競爭對手那裡學習
亞馬遜的三大文化準則之一就是“關注消費者而非競爭對手”，貝索斯和亞馬遜的高管在演講或者在接受演講時，一定會強調亞馬遜“以用戶為中心，而不以競爭對手為中心”。
貝索斯這樣說，只是他在向員工強調，不要“以競爭對手為中心”，最終成為一個只會模仿競爭對手的人。
如果你在學習競爭對手的過程中，依然能夠保持自己的特有節奏去發展，那麼你就應該儘可能去學習競爭對手的長處。
事實上，亞馬遜是最擅長通過學習競品來創新的公司之一。
貝索斯曾經就向員工表達過：“如果競爭對手做的比我們好，那我們就學習他們的模式，直到我們做的比他們更好”，而為了更好的學習競爭對手，亞馬遜甚至成立了專業的競品信息蒐集團隊——“競對情報部門”。
從2007年創辦起，亞馬遜的“競對情報部門”一直在體驗競爭對手的產品，全方位對比對手和亞馬遜的競爭差異點，如果發現對手有比亞馬遜做的好的地方，亞馬遜就會進行深入分析並改善自家的產品。
可以說，通過學習競品，吸收競品的思想，亞馬遜對自己的產品做了大量的創新，並最終超越了對手。
2、“葛朗臺”文化的背後，是鼓勵員工不斷進行創新優化
亞馬遜有一個領導力原則14條，其中一條就是勤儉節約。
亞馬遜的“摳門”是遠近聞名的，曾經有一個員工在入職第一天，發現自己的工位看起來像一扇門。經過詢問之後發現，這個用來辦公的桌子，確實用門改造的。不僅如此，甚至在工作中，亞馬遜也展現了自己的“摳門大法”：亞馬遜員工用自己雲服務也是需要精打細算的，如果預算花光了就申請不到任何額外的機器和容量。
這時候應該怎麼做呢？有的人可能只能硬著頭皮去找領導申請追加經費，有的人可能去尋找公司現在的資源，去查看集群上各個機器的CPU和內存佔用率，釋放掉佔用率第的資源，以解燃眉之急。
但是大多數人在面臨這種情況的時候，都會選擇通過創新優化技術構架，通過技術的提升來節省資源。
這才是亞馬遜勤儉節約的目的，不僅讓員工能夠居安思危，更重要的，是鼓勵員工不斷創新，去優化現在的操作。
3、為什麼亞馬遜要把總部做成熱帶雨林？
亞馬遜對於工程師和研發上的投入，非常捨得花錢，不僅僅是會給他們配備最得心應手的工作裝備如最新的電腦，另外，亞馬遜認為，把員工“圈”在小小的辦公室裡，無法釋放員工的創新和創意，所以亞馬遜還支持亞馬遜員工在多樣化的辦公環境中獲得靈感。
亞馬遜的員工可以選擇申請也可以在全球40000多家工廠中工作或者召開會議，這樣工程師有機會去工廠、倉庫中學習物流、倉庫的設備和流程，實地去看自己設計的產品是怎樣影響著一線工作人員，還可以傾聽一線工作人員的意見反饋。
這些亞馬遜的工程師就通過這樣的方式走出辦公室，不僅僅是從技術出發，還可以實地去看業務部門的細節。
現在都在強調全站工程師的概念，指的是工程師可以前端、後端、運維都可以搞定，而在亞馬遜，全棧的概念，可能不僅僅是要求你和產品近距離一起開發需求，制定技術方案，撰寫設計文檔，還需要你走到物流、倉庫裡，和一線工作人員一起討論，激發靈感，獲取創意的解決方案。
- 三、如何把創新落地？
1、工程師也要寫新聞稿：讓創新接地氣，也讓創新項目不輕易半途而廢
在開始一個項目之前，亞馬遜要求員工需要寫一個模擬新聞稿並且附帶一個FAQ文件，闡明記者、用戶會提出什麼問題。
亞馬遜甚至要求這些新聞稿需要得到資金或者領導的認可後，才可以真正開始這個項目。
亞馬遜這樣做的目的，就是希望員工在創新時，不痴迷於專業的技術，而是能夠從用戶的真正需求出發，當你能夠深入淺出地說清楚用什麼來吸引他們，並且能夠回答他們的疑問，這樣你才有理由去開始這件事。
比如亞馬遜在剛開始決定做無人機的時候，負責人就親自給這個無人機產品寫了一個虛擬的產品發佈稿。而無人機項目從2013年開始內部立項到2016年亞馬遜Prime Air無人機技術進行測試，這封新聞提前了近3年。
這封新聞稿沒有用那些專業的名字和參數去介紹，而是用普通用戶就能聽懂的語言，在發佈了這樣一個新聞稿後，就相當於是制定了一個目標，這樣團隊在想放棄創新目標的時候，也會因為曾經制定的目標而堅持下去。
2、完美是創新的敵人：你還在打磨產品，亞馬遜已經發布產品並且完成了300次修改
2014年亞馬遜正式發佈了Echo。
而其實蘋果在2012年就已經開始研製智能音箱了，而在體驗了亞馬遜的Echo之後，蘋果的工程師覺得這玩意其實就那樣，音質不咋地，外形也不太好看，蘋果的工程師們依然對自己的產品非常有信心。
而蘋果的HomePod正式發佈已經在2017年，正式上市甚至已經在2018年2月。
此時，亞馬遜已經佔據了智能音箱市場70%的份額。
同樣一個項目，亞馬遜非常支持團隊“早發佈”，亞馬遜新的項目團隊會先去通過發佈MVP（最小可行性產品嚐試）解決某個小問題，檢驗了成果之後再過得更多的資源來挑戰更大的市場。
相比於各家公司希望把產品“打造極致產品”的理念，亞馬遜更擅長通過發佈“做得剛剛好”的產品，來驗證創新，並搶先佔據市場。
3、警惕大公司流程化，對於員工思維的束縛
到現在，亞馬遜的“兩個披薩理論”已經非常著名了，即一個團隊的人數不應該很多，大約2個披薩就可以讓每個人吃飽，所以亞馬遜喜歡把團隊拆分成6-8人的小團隊，甚至可以把團隊拆成2-4人。
這樣做的好處顯而易見，小團隊人數少，當他們負責一個項目的時候，會更容易產生主人翁的的使命感，另外小團隊更加扁平，並且溝通更快，也就能更快做出決策。
不過更重要的，貝索斯如此痴迷於小團隊的獨立運作，是因為他一直都很警惕大公司流程化帶來的體制僵硬。
大公司比較習慣的一種操作方法，是當他們某個項目或者產品取得城後之後，就會依據這個項目的經驗來建立標準化的流程，甚至過於迷信這種標準化的流程。
但是很多經驗並不是相通的。
而貝索斯則非常明確反饋谷歌或者蘋果等公司採用的標準化的流程，“在亞馬遜，用什麼科技一點都不重要”，在滿足公司整體的一些要求的情況下，各個小團隊可以獨立運作，並且可以採用任何他們覺得最好的工具和程序，，而不用受到來自公司標準的束縛和壓力，通過這樣做，將亞馬遜的小團隊模塊化並且不失靈活。
4、為什麼雲服務亞馬遜先做出來？
為什麼AWS雲計算服務是亞馬遜先做出來，而不是谷歌？
一方面是因為亞馬遜有對於雲計算的需求，電商的季節性業務高峰，讓亞馬遜購買了很多的服務器來應對，但是到業務淡季的時候，這些購買的IT資源就顯得被浪費掉了，因此亞馬遜本身是有優化IT資源使用的需求的。
而另外一方面，亞馬遜的能做AWS，也和貝索斯一直堅持的“微服務”理念有不可分割的關係。貝索斯曾經看過一本書《創造》，並且還要求高管人手一本來閱讀。
這本書中的一個理念，就是最有價值的公司，是能夠提供類似於水電一樣的基礎設施服務的公司。
那科技公司如何提供這種基礎服務呢？這就需要公司各種IT基礎設施分解為最小的單元，並且開放接口，其他產品的程序員可以通過API來使用這種服務。
後來，為了推行這種理念，貝索斯在亞馬遜在公司要求軟件團隊在搭建應用程序的時候，必須要向其他團隊進行API授權，其他團隊可以通過API調用響應的服務和數據。
甚至貝索斯說，“任何不這樣做的人都會被開除。謝謝。祝你今天愉快！”
而這是這種公司級“微服務”最開始在公司內推行，再後來就衍生出對外的AWS服務，其他公司也能享受這種自由接入的雲服務。
而亞馬遜內部頁因為這種“微服務”而加快了創新的步伐，因為團隊間可以靈活地通過API調用其他人的服務、數據，不僅提高了團隊之間協作的效率，而且也方便各個團隊在已經有的工作成果上進行迭代、進化，這樣就也加快了創新的步伐。
