職場中，一個人整天想著給他高工資，這樣的人是什麼人？問答頭條網

職場中，一個人整天想著給他高工資，這樣的人是什麼人？

2020-10-28 15:29:35 佚名

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【問題解讀】

職場上，作為公司代言人的管理者，與普通員工或者自己下屬進行頻繁的工作互動。其中，非常敏感且重要的一個方面，就是利益的問題。只要進入職場，沒有人不重視利益。員工在意自己薪酬期望的實現，是很正常的事情。

人力資源有一個專業術語，叫做“薪酬期望指數”，用以描述個人實際期望值與應付工資之間的合理性。

如上圖：

當薪酬期望指數大於10%時，個人期望值過高；當薪酬期望指數小於10%時，個人期望值偏低；而薪酬期望指數在10%以內時，都是合理的。

作為一個管理者或者職場人，不是動不動覺得別人薪資期望值高，而是要進行合理地薪酬期望管理。有期望才會有動力，對於員工來說，沒有期望才是可怕的。事實上，一些重要的崗位，如果員工工資期望值過低，公司是不敢任用的。

期望高工資的人可能是優秀的員工，也可能不怎麼優秀，但無論怎樣，不能以對立或者片面的角度進行評判，不能觀點偏執。為了說明這個問題，較為全面揭示其背後的原因，並最終定義“期望高工資的人”。我會從以下幾個方面進行闡述：

其一，為什麼一些人期望高工資？

這些期望高工資的人到底是怎麼想的？為何將待遇看得如此重要？

其二，如何從員工角度評判這些期望高工資的人？

通過員工視角的不同維度評價，我們可以對這些人進行相對客觀的定義。

其三，如何從公司角度評判這些期望高工資的人？

通過公司視角的不同維度評價，也可以對這些人進行相對客觀的定義。

其四，對“期望高工資的人”進行綜合定義。

【指尖觀點】

幾乎每個人都想要高工資，包括管理者本人，要接納這一現實。對於有能力、有貢獻、有訴求的員工要加以重視，運用合理手段，將期望轉化為動力，而不是排斥打擊，因為他們是值得肯定的人，是需要尊重和激勵的人；而能力欠缺、表現一般的的員工，要正視自己的實際，保持理性，而不是執其一端，片面追求高待遇。

在開始分析之前，首先否定“管理者偏見”這種既不利於公司又不利於員工的素養。

很多時候，員工與公司之間並沒有很深的矛盾，本來的問題或者矛盾可以進行有效轉化，甚至形成多贏的局面。一些管理者素養不夠、能力不足，持有不合理的觀點與態度，通過激烈的情緒表達或者工作行為，硬生生將一般的互動變成矛盾，將小矛盾激化成大矛盾。懷疑或者質疑“一些人整天想著給他高工資”，就是一種典型的偏見。

1.管理者偏見表現一：盯著過去，留戀沉沒成本

一些管理者，個人格局不夠，或者思維限制性很大。對於他人或者自己下屬的印象與評價總是侷限於曾經的過去。認為他們過去不怎麼樣，過去有過問題，或者過去的待遇不好，現在也好不到哪裡去。

不客觀審視當前的情況，不著眼於未來的趨勢與可能，整天對於曾經發生的那些“陳芝麻爛穀子”念念不忘。改變不了現實，解決不了現在，更無助於未來。

2.管理者偏見表現二：框架思維形成框架效應

何為框架效應，就是自己前置性地“畫了一個圈”。只關注或者分析這個“圈”裡的現象與問題，對於“圈”外的現象或者因素茫然不知。

這個“圈子”是選擇性認知的結果，是一些管理者自己個人的侷限性造成的。主觀上進行特定問題或者領域的關注，不全面、不客觀、不真實。以偏概全，根本不利於正確的判斷，更不利於問題的解決。

3.管理者偏見表現三：自負偏見

一些管理者處於自尊與盲目自信的表現，覺得自己不能遜於別人，自己必須是對的，別人必須是不對的；自己必須是正義的，別人必須是猥瑣的。

這種以貶抑他人為基礎的自我褒揚，以否定或者懷疑別人為基礎的自我尊重，極易形成工作上的對立、敵視或者矛盾衝突。

小結：在薪資方面質疑別人沒有任何意義。職場人千差萬別，各種不同的需求或者個性大多與管理的規範性標準不一樣。管理者的作用與意義，就在於接納這些現實，並運用自己的智慧與專業技能，進行有利於工作和全局的轉化。換句話說，員工一直有高薪期待不是問題，問題是，管理者的偏見會將這個本來不是問題的問題變成問題。

首先，我們看一下，為什麼員工都期望高工資。

對於物質或者收入的需求，是一個人的正常表現，不同的人有不同的社會實際，但對於物質需求的高期望都是相同的。沒有誰不希望拿高薪，更沒有誰不惦記拿高薪。

1.滿足個人需求

每個人都有自己的需求，這源於個人的利益期望。職場上，企業利益與個人利益是管理平衡的兩端，也是每個人都必須面對的事情。與“公”益相對的個人利益有一個明顯特徵，那就是沒有“為了我”的心理衝突。個人利益的追求是絕對的，只是如何平衡或者控制的問題。

A.基於生活的需要是正常的

每個人都要生活，每個人都想生活的好一些。每個人都要有衣食住行的基本需求，都希望自己能夠有更好的物質基礎，以滿足自己精神層次的需要。不要將這些東西與管理剝離，更不要無視甚至排斥這些基本的需求因素，正是它們決定了個人對於薪資的需求，決定了個人對於薪資的高期望。

薪資越高，越能夠保障自己的生活基礎，越能夠提供優質的生活條件，誰不願意，誰不希望？這是人之常情。是管理者應當正視的員工正常心理狀態。

B.個人發展的需要

何為個人發展？有兩個基本的維度，其一是個人謀生手段的進步，或者說職業的進階；其二，是個人未來需求的滿足。

所有職場人都面臨一個矛盾：上班的束縛性與不上班的“自由”追求。這是由個人的“本我”心理決定的，是客觀存在的。每個人都想自由自在的生活，能夠完全掌控和支配自己的時間與精力。儘管現實很殘酷，但是沒有人願意放棄。為此，要盡最大可能在最短時間內實現“財務自由”，讓自己儘可能爭取擺脫“束縛”的條件，因而對於待遇的期望自然就高。

2.基於個人工作表現的成就感

工作是為了成就，但一樣需要成就感的激勵與驅動。員工在付出之後，在他人或者企業評定之外，存在內在的自我評判。不管別人怎麼認為，不管統計結果如何，個人對於自我的內心評估還是最相信的。正是因為此，一些員工認為自己表現不錯，認為自己乾得很好，有一種很強的成就感，形成較高的薪酬期望。

A.能力肯定

成就感的第一種表現就是能力的認可。這種能力認可可能來自於外部，也可能來自於員工本人。但無論怎樣，都是對於自身當前實力狀態的肯定。能力代表個人價值輸出的表現水平，代表個人對於公司貢獻的程度，是個人可以贏得高薪的最大砝碼。

當一些人認為自己能力出色或者工作表現很好的時候，自然有較高的薪酬期望。

B.自我能效滿足

能力是實際工作中表現出來的，而自我能效則更強調個人對於自己能力的心理認同。是一種基於主觀認知的個人能力自信。

不少員工，實際表現可能一般，工作成績也未必理想。但是個人仍然信心滿滿，覺得自己有水平，甚至有懷才不遇的感覺。這是一種典型的自我能效滿足。自我能效滿足，導致個人的主觀自信，並以此為基礎形成較高的價值追求。覺得待遇太低是不合適的。

3.為了公平要求高薪

正如我在其他問答中所說，員工都有一種公平認知，都有基於個人付出與回報的內在標準對比，並以此為基礎形成特定的薪酬均衡期望。覺得差不多水平的人拿的薪資比自己高，不公平；覺得同樣的付出，自己的薪酬低不公平。

A.攀比心理

職場人的攀比心理有兩方面體現：

其一，總盯著比自己收益高的人。不甘心也不願意比別人少賺錢。

其二，有強烈的自尊或者面子心理。覺得拿錢少沒尊嚴、沒面子。

我個人並不否定攀比的心理，只是反對盲目攀比。

B.公平認知

職場人對於公平的認知有兩個基本的維度：

其一，基於個人付出與回報的合理性認知。

其二，基於周邊同事的比較性認知。

只要兩個維度的任何一個方面出現不平衡，都會讓當事人覺得自己“錢拿少了”。而任何一家單位都不敢保證絕對的公平，總是會存在分配差異，所以公平認知的不平衡感會一直存在，也就有一直希望高薪的原始心理動力了。

小結：任何人都有高薪的追求，都不會停止對於高薪的渴望。因為每個人都希望自己的日子過得更好一些，都希望自己更有成就，都覺得自己的待遇“未必合理”。基於本能的物質追求以及成就與公平的期望，導致“一直想要高工資”的現象。

在瞭解“高薪期望”一般性原因的基礎上，我們從員工角度進行簡單評價，並給出“高薪期望者是什麼人”的初步定義。

從員工個人角度來看，期望高薪沒錯。問題在於合理認知與自我控制。薪酬期望指數超過10%基本是空想。薪資期望是一面鏡子，反映出不同員工的不同特性。

1.基於需求平衡維度的評判

所謂需求平衡，是指個人需求與公司需求的平衡，也是指個人收益與個人付出的平衡。職場收益是個人工作付出的回報，也是個人與公司需求相互滿足的結果。一個人不能只考慮自己的需求，更不能只關注個人的回報，也應該考慮個人的付出、考慮企業需求的滿足情況。

A.需求決定薪資的期望

其實，薪資期望是雙向的。每個員工都有自己的薪資期望值，但公司也有自己的薪資支付“期望”。也就是說，員工希望自己付出一定勞動後獲得滿意報酬，而公司則希望支付一定工資後能獲得滿意勞動成果。

當兩種“期望”一致時，皆大歡喜；當兩種期望有差異或者差異明顯時，會出現抱怨或者牴觸。

B.脫離實際的期望就是空想

這兩種不同的期望互動，體現在員工個人身上，就是個人付出與回報的一致性。如果只考慮回報而不正視或者正確認知自己的實際工作付出，是盲目的；如果個人付出確實比較大，而收益偏低，就是正常的。

判斷一：

付出與收益吻合或者勞動成果超過工資回報的員工，期望高薪是正常的，這些人是被公司“委屈了的人”，是需要公正對待、提升待遇的人；付出不足、勞動成果不足以匹配工資回報的員工，高薪期望是不合理的，是忽略現實、私慾膨脹的人。

2.基於成就感平衡維度的評判

什麼是成就感平衡？這裡是指個人實際貢獻與自我感覺之間的差距。一方面，個人需要正確認知工作水平，正確認知自我；另一方面，要正確衡量自己工作成果的實際價值。一旦過高估計自己或者誇大個人實際工作成果的價值，就容易造成成就感失衡。

A.薪資是成就的重要標誌之一

職場人將薪資水平當作自己成就的標誌，是很正常的事情。但是不能將薪資與成就劃上等號。除了薪資，個人的信用、影響、工作協同、公司認同等等都是成就在某一方面的表現。將成就絕對化，容易引起認知的片面，更容易脫離實際形成不正確的薪資期望。

B.成就是奮鬥出來的

一個職場人的成就，表現為實際工作業績權重、個人職位、榮譽以及享受的待遇與福利等等。這些成就因素彼此相關，都是個人努力奮鬥的結果。換句話說，所有的成就都是奮鬥得來的。

以奮鬥為基礎的成就追求是合理的；脫離奮鬥的高薪期望，是盲目的。

判斷二：

堅持努力工作、不斷進取的員工，期望高薪是正常的，是應當得到鼓勵的人；不考慮奮鬥，只在乎高薪的員工，總期望高薪是不正常的，是需要引導和改變的人。

3.基於公平平衡的維度評判

公平平衡，是指基於個人公平認知與薪酬均衡角度的合理公平。基於個人公平認知的公平，強調個人付出與回報的合理性，而基於薪酬均衡的公平，則強調“多勞多得、不勞無獲”（具體釋義參照我的其他問答解釋）。儘管追求個人利益沒錯，但是不能與團隊或者公司的整體利益分配機制衝突，不能與全局公平衝突，不能以打破整體公平來換取個人的絕對“公平”。

A.薪資是公平平衡工具之一

大家都追求薪資上的平衡，這會成為沒完沒了的“遊戲”。因為薪資是表面的，是公平的一種體現，是形成或者平衡公平的因素之一。而真正決定公平的，是因人而異、因崗而異、因貢獻而異，脫離這一現實的公平沒有任何意義。

單純追求薪資平衡，一定會造成崗位、個體、機制等多種要素的運行紊亂與矛盾，造成更大的“不公平”。

B.公平是相對的，靠實力說話

歸根結底來說，無論是需求的滿足，還是均衡的追求，個人想要滿意、想要與公司達成真正的雙贏，想要持續的高薪，還是要靠實力說話。

何為實力？對於職場人來說，就是個人影響力、執行力、思維力、心理平衡力等多方面能力的綜合表現。有實力自然有成績，自然得到公司的認可與肯定，也能夠得到期望的高薪。相反，沒有實力還想要高薪，就有些不切實際了。

判斷三：

對於實力出眾的員工，有高薪期望是正常的，是應當得到肯定並給與積極回應的人；沒有實力但期望高薪的員工，則是需要正視現實的人。

小結：我強調員工期望高薪心理的正常性，但並不支持這種期望的無原則性。管理者應當正視並重視這種普遍性心理表現，對於有實力、能奮鬥、付出多的員工給予積極肯定與幫助，因為他們是對團隊、對公司有用的人，是對自己負責的人；對於實力不足、不願奮鬥又沒有足夠工作付出的員工，給予引導和改變，因為他們是個人利益膨脹的人、是脫離實際的人，是需要奮發有為的人。

換個角度，再從公司維度看一下，“總是期望高薪”的員工到底是怎樣的人。

企業考慮的直接因素是付薪合理性與規範性的問題。薪酬期望指數10%以內是要重視的，10%以外則需要引導與改變。

1.企業付薪維度的評判

付薪或者付薪管理，是企業的一件大事。是企業人力資本或者人力資源運營的關鍵要素之一。對於整體效率、秩序與資源的配置都起著非常重要的作用。企業不僅要重視付薪機制，還要重視付薪過程中的合理化與公平性。

A.考慮個人的價值權重

所謂個人價值權重，是指個人能力、素養、特徵與公司需求的匹配程度以及對於公司核心戰略的重要性。越是能夠滿足公司需求的人，對於公司核心戰略越重要的人，其價值權重越大。

價值權重不僅表現在職位上，還表現在資源配置以及薪資分配上。一般來說，價值權重越高的員工，其薪資標準越高，待遇越好。

B.考慮個人的績效貢獻

績效貢獻，就是個人以公司需求為導向的實際工作成果。一方面，個人的績效權重越大，績效收益的基數就越高；另一方面，個人的績效成績越好，績效的收益就越滿意。

績效貢獻是企業付薪的重要標準之一，對於員工的定位、任用、利益分配等都有重要的作用。

判斷一：

對於企業來說，價值權重高、績效貢獻好的員工，高薪期望是可以理解甚至滿足的，是值得慷慨付薪的人；價值權重小、績效貢獻一般的員工，如果空有高薪的期望，就是脫離實際的人。

2.個人貢獻維度的評判

個人貢獻，這裡是指企業眼中的員工價值輸出與組織影響力。對於企業來說，更多的是重視員工工作的成果，重視員工對於組織運行的作用。工作成果與組織影響是企業評價員工的兩個關鍵因素。

A.考慮個人輸出的能力

個人輸出能力，就是個人工作成果輸出的能力。是指員工基於本崗權責，通過日常工作表現，輸出的實際業績與影響。個人輸出能力越強，越能夠得到企業的重視，越具有培養的潛力，越有意願支付高薪。

企業對於員工個人輸出能力的評估，一般通過領導評價和結果統計進行。

B.個人對於組織的影響力

個人對於組織的影響力，主要表現在個人的團隊融合度、個人的工作適應性、個人的執行自覺性與積極性等等。組織效率是企業運行效率的關鍵，企業需要每個員工都有好的組織表現。

員工的個人組織影響力越好，越能夠得到公司肯定，越具有組織價值。

評判二：

對於企業來說，組織匹配度高、影響力好、價值輸出能力強的員工，有高薪要求值得肯定，是應當重視的人；組織匹配度不高、影響力不好、價值輸出一般的員工，只有高薪要求是不合理的，是需要教育或者優化的人。

3.公平維度的評判

與員工不同，企業更注重機制的公平與全局的公平，而不強調或者不支持基於特定個人的公平。這是運行秩序化和高效的前提，也是企業組織效率的保障。

A.付薪差異化

從整體上來講，企業的付薪必須是差異化的。因為不同員工的重要性不一樣，實際能力與表現也不一樣。如果一刀切，無疑造成“大鍋飯”的後果，是不可以接受的，絕對的公平就是不公平。

所以，企業會根據日常工作的不同表現和不同價值評估進行對應利益的分配。儘管不同員工之間有差異，但這就是公平的體現。

B.不支持個人訴求的滿足

企業是一個組織，是基於團隊和秩序來運行的，要保障的是投資收益，是全體員工的整體利益與公平。如果照顧特定個人，一定會損害多數人的利益與積極性，會造成沒有必要的組織損失。

得不償失的事情企業不會做。

判斷三：

符合企業全局與制度公平的高薪期望是得到認可與肯定的，這樣的員工是應當被公平對待的人；破壞企業全局與制度公平，追求個體特殊需求滿足的高薪期望是被否定的，這樣的員工是不應當不“公平”對待的人。

結合以上所有分析，給出“整天想著給他高工資”員工的綜合定義：

“整天想著給他高工資”的員工，是應當在心理上被正常對待的人，不應當盲目敵視或者否定。

那些以實力、奮鬥、付出為基礎，形成較好個人價值貢獻、組織影響的員工，相對價值權重高，是應當在付薪機制中得到公平對待的人，是管理者應當消除偏見、保持應有尊重並正確對待的人；那些實力不足、不想奮鬥、沒有業績支撐的員工，個人貢獻不夠、組織影響力小，價值權重低，是應當被企業引導或優化的人，是應當正視自己現實、奮發圖強的人，而不應當是空想高薪的人。

總結：

有高薪期望實屬正常，應當做到真正的公平與現實。管理者應當消除固有偏見，對於那些有能力、有貢獻的員工，如果有高薪追求，不應該排斥，而應當尊重並公平處理；那些脫離實際的員工，可以通過管理手段適當引導、改變，使其脫離片面追求高薪的狀態，形成追求高薪的工作動力。

事在人為，百人百面，管理者的作用，就是轉化矛盾與促進公平。

指尖視野

這樣的人不外乎有三：

1.特別能幹的人，比如平常一個人幹著兩人的活，他工資如果和別人一樣的話，他肯定不滿意啊，結果就是跳槽去其他單位，一般老闆對這樣的員工一般就是多發一半獎金就會讓他很滿意，老闆還剩下一個人的工資，打到雙贏的目的。

2.掌握著公司專業技術或是最前沿科技的研究人員，這種人掌握著公司的命脈，光有合同很難完全約束他們，還得有高薪，這種人走到哪裡都是主角。

3.小人，尤其是小人領導一般都會得到上級重視的，因為小人肯定了解上級的喜好，明白領導、特別是主要領導的喜好，會根據領導的喜好服務領導，不僅要讓領導工作好，更要生活好。小人一般建立了左右逢源的人際關係，能夠讓自己好的一面傳到領導的耳朵裡，壞的一面阻斷到萌芽中。小人能夠得到領導的賞識和提拔，他們的心思就是在升值加薪上。