企業競爭，歸根結底是人才的競爭。當我們看到微軟這樣的頂級企業都會有大批精英人才被競爭對手挖走時，我們要思考，在人才競爭異常激烈的今天，企業要靠什麼吸引人才，又要怎樣才能留住人才？
本文中，曾帶領兩家央企雙雙進入世界500強的宋志平先生，將從自己的親身經歷出發，為大家分享他的“選人觀”與“用人觀”。
讓員工與企業共同成長
企業的成長和員工的成長是連通的，企業只有真心實意地對員工好，讓員工與企業共同成長，激發員工的積極性和創造性，員工才能發自內心地為企業創造效益，企業才能獲得持續的成功。
西方管理學家說，你怎麼對待你的員工，你的員工就會怎麼對待你的客戶。反之，如果企業對員工漠視，員工對客戶也會漠視，企業就會走下坡路。
早年間做銷售工作時，我常問自己：客戶為什麼千里迢迢來北新買東西？北新憑什麼能讓大家過目不忘？產品和服務應該是什麼樣？如果能回答這些問題，我們的銷售就成功了。
做廠長後，我提出做企業要“質量一貫的好、服務一貫的好”，還提出“像辦學校一樣辦工廠，像辦商場一樣辦工廠”，意思是說，工廠氣氛要像學校那樣充滿朝氣，員工要像商店售貨員那樣熱情招待客戶。
北新有個和石膏板配套的產品叫輕鋼龍骨，這個產品的銷量和效益一直很好。輕鋼龍骨銷售的秘密武器之一就是五位女發貨員。這五位女同志有開叉車的，有開票的，有發貨的，共同的特點就是為人熱情。
發貨員的工作以客戶的提貨時間為準，加班加點是家常便飯。
五位女同志都已是孩子的媽媽，有自己的家庭需要照顧，但面對遠道而來的客戶，她們總是以最快的速度認真負責地把貨裝好，並回報以最燦爛的微笑。
裝車時，她們會給客戶泡上一杯茶水，到了中午飯點，她們會把打好的飯端到客戶面前，許多客戶被她們的熱情所感動，成為北新的回頭客。
當時，龍骨成品庫裡有一個牌子，上面寫著“假如我是用戶”，五位女發貨員的熱情就是對這個假設最好的解答。
後來，我把這五位女發貨員命名為北新的“五朵金花”，並號召全廠向她們學習，整個工廠為客戶服務的意識逐漸深入人心。
老國企常有“衙門作風”，產品略好賣一些，便會門難進、臉難看。但在北新，客戶看到的卻是另外一番景象。
不少客戶到工廠參觀，都被工廠上上下下的熱情所打動，來過工廠的客戶十有八九簽了訂貨合同。
現場關聯著市場，員工關聯著客戶。員工熱情的笑容，就是北新最好的招牌和廣告。
為什麼北新會湧現出“五朵金花”這樣的優秀代表？
答案是員工對企業的無比熱愛，因為這份熱愛，員工會由衷地為客戶服務，那種服務意識是由裡向外的真誠表達。
企業關愛員工，員工就會熱愛工作；員工相信企業，熱愛企業，做企業就不費力氣，管理、質量、服務等就能做到最好。這是相互連通的。
做企業實際是做人的工作。如何能讓員工發自內心地喜歡這個企業，願意來這個企業工作，願意為它的長久發展去奮鬥，這需要企業在大家腦海中投射出記憶點或閃光點。
我曾提出過做企業的“三個信心”，即：
沒有比客戶對企業有信心更重要的事
沒有比員工對企業有信心更重要的事
沒有比投資者對企業有信心更重要的事
這三個信心到底哪個更重要呢？都重要。而要留住“三個信心”，員工的信心最為基礎。
員工的信心比黃金還重要，員工有信心就能推動企業成長，客戶和投資者的利益才能得到保證。
我做企業的過程中遇到過很多困難，但即使最困難的時候，我都會對著鏡子裡的自己笑一笑。我想，不管自己壓力多大，都要高高興興的，把自信和笑容寫在臉上。
做領導不管走在員工身前，還是身後，都要讓大家感覺到一種信心，這非常重要。
困難哪兒都會有，咬咬牙就過去了，領導如果信心滿滿，員工也會深受感染；領導如果像霜打了似的，員工也會垂頭喪氣。
我在北新工作時，幾乎每天都要到車間看看。下午三點左右，我處理完工作就會步行到各個工廠轉一轉，一個車間一個車間地挨個看，夜裡12點左右還會再走一遭。
我去車間，不僅僅是看看生產情況，更重要的是讓員工經常見到我，知道我很關心他們，與他們在一起，這點很重要。
關注員工的情緒和需要，學會尊重人、理解人、愛護人、關心人，這是根本的東西。
記得女兒只有幾個月大時，有件事讓我很受觸動。剛開始，我一抱女兒她就哭，愛人抱過去就不哭了，愛人告訴我，孩子雖小，但她是個人呀，你得和她交流。
按這個方法再抱女兒時，我就全神貫注地看著她，跟她說說話，她真的不哭了。這說明人都是需要被關注和重視的。
所以，我現在常和企業裡的年輕管理者講要善待員工，多去基層企業轉轉，多傾聽員工心聲，關心他們的生活。即便企業裡最差的那個人，也是需要被關注、被關心的。
如果企業對員工漠不關心，誰還願意長久地待著呢？企業家要想清楚這些事情。
企業對員工好，員工就會對企業好，這是緊密相連的。
02
尋找“痴迷者”
選人和選業務是企業的大事，而首要的就是選人。
做企業要先人後事，而不是先事後人，即一定要找到合適的人才去做事，沒有合適的人，業務大可不做。
在選人方面，這些年我給自己定的一個重要任務就是尋找痴迷者。
所謂痴迷者，就是幹一行、愛一行、精一行，能俯下身子、鑽得進去的人，就是每天一睜眼就想企業裡的事，半夜醒了還在想這件事的人。
痴迷者不見得都能做好，但是要想做好，必須得痴迷。
知人善用是企業成功的關鍵。實踐告訴我們，企業經營不善往往和用人失誤有關：
一是用了不該用的人；
二是用的人不能挑大樑，承擔不起應有的責任。
企業要用好人，先要選對人。在選人方面，我覺得品德、專業、態度這三點尤其重要。
明代思想家呂新吾在他的《呻吟語》中說：居人之上者“深沉厚重是第一等資質，磊落豪雄是第二等資質，聰明才辯是第三等資質”。
企業領導者首先要有厚重的人格。
做企業要胸懷大局，知人善任，風清氣正，全心全意為企業發展獻計獻策。對員工要寬容溫和，心有大愛，先人後己，讓大家有安全感、親切感、幸福感，心甘情願地追隨。
我反對在企業裡搞小圈子、搞低俗的拉扯、搞無原則的爭鬥，這些都和員工的幸福背道而馳。因此，領導者的選擇標準是德才兼備，德要優先。小勝靠智，大勝靠德。
如果一個人品德不過關，那他的能耐越大，對企業的損害就越大，這種人堅決不能用。
專業也是一個重要考量。
在短缺經濟時代，企業大都喜歡啟用有生產管理經驗的人做領導者，為的是做好產品生產工作；市場競爭激烈時，領導者大都由市場銷售經驗豐富的人出任，我做廠長時就是這種情況，之前有了10年的銷售經歷；
隨著企業上市、金融化、資本化，財務水平變得突出，許多公司領導者改由有財務背景的人出任；後來，在科技和商業模式創新的衝擊下，尤其是新經濟發展，很多公司選擇創新能力出色的人做領導者。
可見，企業選人用人實際是圍繞市場、企業內外部情況不斷變化的過程。從今天來看，英雄不問出處，選擇什麼專業背景的領導者關鍵在於企業的需求。
從個人實踐看，我更傾向於選理工科的人做一把手，因為他們進行過數學和邏輯訓練，數字化管理的基礎更牢靠，這是很重要的。
當然，人的知識結構和思維習慣不是固化的，自身的不足是可以通過後天的學習培訓彌補的。
做企業的態度，就是“痴迷”兩個字。
稻盛和夫說，當年他做企業時聰明的人都跑了，留下的那些看似木訥的笨人卻做成了世界500強。我對此深有同感。
做企業寧要“笨人”，不要“聰明人”，笨人對事業無比痴迷，不到終點誓不罷休，心無旁騖反而更容易創造奇蹟；而聰明人腦子靈光、心猿意馬，這種人到最後往往一事無成。
人的天賦雖有不同，但只要肯吃苦、肯鑽研，世界上就沒有什麼難事。企業領導者的特質之一就是痴迷，尋找痴迷者並把他們放到合適的崗位上，這可能是我做大做強企業的訣竅之一。
在用人方面，我主張用人要趁早，就是給那些有活力、有才華、有遠大抱負的年輕員工更多鍛鍊提拔的機會。
我原來做副廠長時是30歲，做一把手時是36歲，由於較早進入領導崗位，我學習和積累了不少管理知識與領導經驗，為後來出任大企業領導打下了基礎。
所以，我也一貫主張對年輕人要敢用、早用，讓他們儘早脫穎而出。
年輕人一開始可能經驗不足，但經驗是在實踐中積累的，早培養就早出經驗和才幹。有經驗的同志則要為年輕人把關，盡心盡力地帶他們一程，不斷提高他們的領導能力和責任心。
企業最終要交班給年輕一代。我一直認為，企業的領導班子有兩大責任：
帶領企業實現戰略目標
培育年輕一代接好班
“青青子衿，悠悠我心。”培育接班人是不容易的，這也是為什麼我一直強調儘早啟用和鍛鍊年輕人，形成合理的年齡梯次，這總比到時候青黃不接臨時選將要好。
幹部年輕化、新老接替這件事如果做不好，企業就會後繼無人。
企業家可以做好自己，但是不一定能解決好選人用人的問題，不一定能解決好後繼者的問題。
當年，傑克·韋爾奇跑遍整個通用電氣（GE）帝國，面對面地選人，可惜選得並不成功，這也證明選人用人真的很難。
《基業長青》這本書裡講到，空降領導者因為對企業的歷史不瞭解，70%都做得不成功，而企業內部如果沒有提早地刻意培養接班人，一旦山頂的企業領袖空位了，半山腰的人又扶不上去，這個企業就會遇到問題。
選人用人是最難的，理想的接班人應該既能夠理解企業的歷史、戰略、文化，又能夠適應時代的變化，傳承並發展企業。
對中國建材來講，我相信未來，年輕一代會做得更好，這個答案將交給時間。
