題記:
人效即人均勞效，人均勞動效率的簡稱，代表了一個公司、企業、團隊的勞動力程度。一般的，大企業的勞動效率高人少，人均勞效高；小企業則相反。如:本月人均勞效=本月銷售金額÷本月工資人數。
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前兩天拜讀了一位老師關於盒馬鮮生的大作:通篇闡述了盒馬如何提升門店坪效的路徑，基本屬實。但如說盒馬經營的核心在於“坪效”（線上APP是為了彌補線下門店的流量承載不足），一定會錯了盒馬的本意。
為什麼這麼說？
盒馬本身的唯一定位在線上——線上網紅店，所有我們看到的線下門店都是為了支撐線上（引流）以及彌補體驗這個閉環而已。
換句話，盒馬的經營初心和歸宿都是線上。從線上出發，到線上結束，這是主線也是目標。
那為什麼搞如此臃腫的線下門店呢？這是馬雲新零售思想的實踐課。另外，這也是實現“新顧客價值體驗”的重要支撐點之一。
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相信讀到這，很多童鞋都懵了。我簡單把盒馬的運營邏輯疏理一下。
先拋出一個問題:馬雲的盒馬鮮生究竟是做什麼的？
大媽說:盒馬是做超市的！
吃貨說:盒馬是做餐飲的！
50歲的人說:盒馬開的是線下實體店！
年青人說:盒馬是“線上網紅店”！
供應鏈專家說:盒馬做的是智慧物流！
盒馬人卻說:你們都錯了，盒馬其實是一家“關於人力資源產業化的……加工廠”。
上面幾類人似乎把盒馬經營的“道道”都點破了，我再邏輯一下。
超市+餐飲，突出餐飲——這是大部分中小超市做不到的，餐飲中再突出“水產+30分鐘出餐率”——這個也是外人不知道也做不到的；
盒馬線下門店有個營銷部（負責線上APP），但上百員工都是營銷人，換句話就是全員皆兵搞“拉新”——拉來的顧客是為了催著賣貨嗎？不是！是為加線上APP註冊會員。怎麼做到？就是打折打折打折送送送！一直叫你佔便宜佔到心軟拗不過自己的心最後不得不註冊為止。
再說一下盒馬的後勤保障。說智慧物流的確不為過。我們到盒馬門店購物時，會發現頭頂上有些咂咂作響正在運行的懸掛鏈，上面掛著不同顏色的包裹。幹什麼的？前場的“散貨”發到後場整理，你在線上下的訂單發到前臺（或送貨處）。我對物流一直很初級，當朋友在現場做介紹時，我著實被震撼到了。
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最後著重談一點，關於盒馬人。為什麼盒馬人會說盒馬其實是一家“關於人力資源產業化的……加工廠”呢？一家門店上百人，浩浩蕩蕩，怎麼管理？第一、盒馬有強大的激勵制度。比如薪酬的一半拿來做績效考核（你怕不怕），從員工到主管到副店到……，每升一級，薪酬翻倍（你心動不動）。第二、盒馬有完備的培訓體系。從員工入職起，一級、二級、三級……包括崗位技能、企業文化以及輪崗制度，可謂無休無止。當然，你也可以理解成“終生學習文化”。
在盒馬如此努力的情形之下，各種無形的框框架架都具化成了淬鍊盒馬人的強大“機器”，一批批盒馬人作為“資本產品”應運而生。
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我的骨子裡一直有這樣一種理念:再好的商業模式最後都會落點到人的身上，並以人的形式轉化為企業的核心競爭力。
盒馬鮮生本身就是一個龎大的機器，毫無疑問、需要更多相匹配的“人”來駕馭或支撐，但它也不例外，競爭力仍然在對人的高效管理之上。
這就是我今天最想說的——盒馬的經營核心不是“坪效”，而是基於顧客價值、員工價值之上的“超級人效”。
最後送一句給馬總和他的盒馬:員工和顧客一樣重要，且皆不可辜負。
備註:閱讀本文，如有收穫、別忘點贊；如感到浪費時間，我也樂見你的主張。
筆者聲明:本文系原創，今日頭條首發，轉載請註明出處，違者必究。
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