今天我要講的是超級獨角獸——海底撈的商業模式，他搶佔中國最大的餐飲品類火鍋，通過底料、食材等等供應鏈的強大構建，破除中餐對於廚師的依賴，保證店面就餐面積，提高翻檯率，將服務做到極致，打造良好的口碑，創造店長孵化分立機制，保障擴張速度，成為中國最大的餐飲企業。
海底撈於2018年9月26日在香港上市，募集100億美元的資金，是指在90~120億美元之間，成為中國餐飲第一股。海底撈的數據實在是漂亮。2017年營收超過了106億元，淨利潤是11.94億元，擁有273家直營門店，您服務顧客超過3億人次。
那麼與此相對，國內上市的餐飲企業，比如說小肥羊等則面臨著業績下滑，觀念轉型的困局，差別為何如此大呢？海底撈他選了一個增長較快、容易標準化和規模化的中餐品類火鍋。2017年火鍋站中式餐飲13.7%的市場份額，比例最大。
2013年中國火鍋餐廳的總收入是2813億元，2017年漲到了4362億元，複合年增長率達到了11.6%。火鍋又分為川式、孟式和月式火鍋，麻辣的川式火鍋佔火鍋市場的份額達到了64.2%，而海底撈做的就是川式火鍋，而且是火鍋當中的頭牌。2015年到2017年即營收增長率超過了35%，遠高於同行，你可能會覺得海底撈的創始人張勇真的是先知先覺，選中了火鍋。
其實不然，這有很大的運氣成分，給大家講講。在1994年的時候，張勇在成都街頭閒逛，發現小火鍋很受歡迎，於是就回到了簡陽老家，拉上好朋友施永宏和他的女友李海燕一起開了一家名叫小辣椒的街邊火鍋店。
張勇他不是第一次做生意，之前賣過金錶和汽油，都失敗了。小辣椒生意還不錯，不過張勇更大的收穫是小辣椒她吸引了對面店裡邊一個女服務員，一來二去變成了自己的女朋友。談戀愛花銷大，街邊的小店小打小鬧賺不了大錢，張勇就冒出了開一家正規火鍋店的想法，4個人就開始湊錢，各佔25%的股份。
火鍋店叫什麼名字呢？張勇就正在為這個事發愁的時候，正在打麻將的書評，摸到了最後一張牌，居然糊了。這不就是傳說中的海底撈嗎？！張勇就拍板，這個火鍋店就叫海底撈。火鍋店跟一般的中餐廳比，有哪些優點呢？一般的中式餐飲店，對於廚師高度依賴，廚師手藝好，菜品的口感佳，顧客就紛至沓來，換一個廚師，生意可能就會一落千丈。
麥當勞和肯德基能夠把店開到全球，是因為他們標準化的程度高，招一堆兼職大學生也能夠讓顧客滿意。 而火鍋是所有中式餐廳裡邊最容易標準化的品類。
火鍋一般具有三個部分組成，估計還有醬汁、蘸料，還有食材等等這三種，這些都容易做標準化。比如說以國際為例，那不就是火鍋底料配上開水嗎？頤海國際它是海底撈的獨家火鍋底料的提供商，頤海國際的工廠，將火鍋底料真空包裝再配送到海底撈全國的店面。店面服務員根據顧客的口味，打開相應的底料，開水去烹製，完成標準化的操作，而張勇是頤海國際的大股東。
2018年上半年，頤海國際賣了5.4億元的火鍋底料給海底撈，如果說火鍋底料和醬汁、蘸料都可以工廠化小包裝的去操作。食材呢？就可以讓供應商按照海底撈的標準，集中加工成半成品，然後按照需求，去配送到店面，服務員也可以按單上桌就可以了。
消耗不完的食材可以通過冷櫃等等方式去保存。食材的這個損耗可以降到最低。2017年海底撈從自己的關聯企業扎魯特旗購買羔羊肉，採購金額達到了7100萬元。海底撈2017年營收106.37億元，原材料和易耗品的採購就花掉了43.13億元。
如此大的採購量，海底撈對於供應商具有極強的議價能力，而更狠的是什麼？海底撈原材料的採購22.94%，來自於自己的關聯公司，相當於他將賺錢的觸角伸到上游，因為有自營，海底撈在跟別的供應商談判的時候，知道行情，更加敢於理直氣壯的去砍價。
2017年的數據統計，海底撈已經把原材料的成本降低了5%，可以增加盈利13.65%。大量廚房作業提前工業化處理，節省出了更多的用餐面積，一家海底撈火鍋店一般有600~1000平的用餐面積。
在海底撈，人工、房租、水電是固定成本，如何讓這些固定成本發揮出更大的效益？翻檯率是一個核心的指標。2017年海底撈的翻檯率做到了驚人的5次，下午一天只做了三次。海底撈它是如何做到的呢？
高翻檯率一般有兩個前提，第一，要有足夠多的顧客，能夠及時的坐滿餐桌。第二，服務員的服務效率要高。海底撈它是中高端的火鍋，他不行下午靠客單價便宜去吸引流量，而是靠營造紅與黑為格調的就餐環境，讓顧客能夠輕鬆愉快，同時打造極致服務口碑，贏得大量的回頭客。
海底撈如何極致服務顧客的故事，滿網絡都是，我就不講了。我講講海底撈如此做的底層邏輯：
首先、海底撈讓服務員擁有免單的自主權，本質是為了提升服務效率，要維持如此高的翻檯率，從服務員到主管都是急忙的，如果說連免單都需要層層彙報，那會極大的降低效率。
其次、極致服務口碑，通過網絡傳播形成口口相傳的效應，這個是海底撈吸引顧客的最好營銷手段。
第三、因為服務口碑好，顧客對於排隊等候有較高的容忍度，能夠保證有相當量的顧客及時的坐滿空出來的餐桌，提升翻檯率。
第四、為了提高翻檯率，海底撈推出了24小時服務，同時推出新的菜品，吸引非高峰時刻的顧客，到底消費。
第五、服務員為了讓顧客儘快的吃完好翻檯，服務可謂是非常的殷勤。比如說上菜快，中間主動的幫助顧客去涮菜等等。 極致的服務，它帶來了高回頭率，68.3%的海底撈就餐顧客，每個月至少光顧海底撈一次。
海底撈能夠讓服務員拼命幹活，拼命的做好服務，是因為張勇設計了一套自下而上的激勵機制，海底撈供應鏈足夠強大，店長便是海底撈事業的真正驅動力。
2017年，海底撈一線城市平均每家店的年流水達到了4554萬元，店長是名副其實的創業家，他們也是張勇的事業合夥人，可以說海底撈店主的自主權極大，員工聘用折扣、個性化服務，甚至是否開新店，都由店長去做決定。
張勇認為，滿意度是考核店長的核心KPI，滿意度高，內部評級就高。A級店長的徒弟優先准予開設新店，作為師傅他可以抽成，而店長可以選擇兩種獎勵方式當中，高的部分作為自己的激勵。
第1種，自己餐廳利潤的2.8%。
第2種，自己餐廳利潤的0.4%，徒弟餐廳的3.1%，徒孫餐廳的1.5%。
當然，如果說考核沒有通過的話，在會議上要連續收到這個公司和其他店長的批判，如果說最後還沒有效果，徒子徒孫上供的提成就沒了。張勇的胡蘿蔔+大棒政策，用的是爐火純青。
那麼對於5萬名一線員工，海底撈堪稱是慷慨。2017年支付的薪水高達31.2億元，平均年薪是6.24萬元。薪資水平在二三線城市超越了很多的白領，如此的去激勵店長和員工，讓海底撈俘獲了1390萬的會員。
2017年海底撈平均每家店每天都有1441人就餐，平均每人消費97.7元，總計帶來了1508萬的收入。開新店是海底撈業績增長的一個關鍵，海底撈一家新店1~3個月就可以實現首月盈虧平衡，6~13個月將現金收回，其他中餐店一般都需要3~6個月實現首月的盈虧平衡。
張勇的店長激勵體制，另一個厲害的地方是什麼？解決了海底撈擴張最核心的難題，足夠多的店長，現在海底撈有320名現任的店長，200名儲備店長，足以保證海底撈2018年可以新開180~240家店。
可以預見上市後的海底撈將繼續擴張新店，通過新店帶來更高的營收和利潤。但是海底撈肯定會基於自己的海量客流，一方面推出自有品牌產品，比如說海底撈牌啤酒、底料、食材等等，擴充營收來源。
另一方面，通過優化供應鏈IT等等系統，提高運營效率，降低成本。至於海底撈最後將進化到什麼程度呢？我們拭目以待。今天我講了超級獨角獸——海底撈的商業模式，它搶佔了中國最大的餐飲品位。
火鍋，通過底料、食材等等供應鏈的強大構建，破除了中餐對於廚師的依賴，保證店面的就餐面積，提高翻檯率，將服務做到極致，打造良好的口碑，創造店長孵化分立機制，保證擴張速度，成為了中國最大的餐飲企業。
