今天我要讲的是超级独角兽——海底捞的商业模式，他抢占中国最大的餐饮品类火锅，通过底料、食材等等供应链的强大构建，破除中餐对于厨师的依赖，保证店面就餐面积，提高翻台率，将服务做到极致，打造良好的口碑，创造店长孵化分立机制，保障扩张速度，成为中国最大的餐饮企业。
海底捞于2018年9月26日在香港上市，募集100亿美元的资金，是指在90~120亿美元之间，成为中国餐饮第一股。海底捞的数据实在是漂亮。2017年营收超过了106亿元，净利润是11.94亿元，拥有273家直营门店，您服务顾客超过3亿人次。
那么与此相对，国内上市的餐饮企业，比如说小肥羊等则面临着业绩下滑，观念转型的困局，差别为何如此大呢？海底捞他选了一个增长较快、容易标准化和规模化的中餐品类火锅。2017年火锅站中式餐饮13.7%的市场份额，比例最大。
2013年中国火锅餐厅的总收入是2813亿元，2017年涨到了4362亿元，复合年增长率达到了11.6%。火锅又分为川式、孟式和月式火锅，麻辣的川式火锅占火锅市场的份额达到了64.2%，而海底捞做的就是川式火锅，而且是火锅当中的头牌。2015年到2017年即营收增长率超过了35%，远高于同行，你可能会觉得海底捞的创始人张勇真的是先知先觉，选中了火锅。
其实不然，这有很大的运气成分，给大家讲讲。在1994年的时候，张勇在成都街头闲逛，发现小火锅很受欢迎，于是就回到了简阳老家，拉上好朋友施永宏和他的女友李海燕一起开了一家名叫小辣椒的街边火锅店。
张勇他不是第一次做生意，之前卖过金表和汽油，都失败了。小辣椒生意还不错，不过张勇更大的收获是小辣椒她吸引了对面店里边一个女服务员，一来二去变成了自己的女朋友。谈恋爱花销大，街边的小店小打小闹赚不了大钱，张勇就冒出了开一家正规火锅店的想法，4个人就开始凑钱，各占25%的股份。
火锅店叫什么名字呢？张勇就正在为这个事发愁的时候，正在打麻将的书评，摸到了最后一张牌，居然糊了。这不就是传说中的海底捞吗？！张勇就拍板，这个火锅店就叫海底捞。火锅店跟一般的中餐厅比，有哪些优点呢？一般的中式餐饮店，对于厨师高度依赖，厨师手艺好，菜品的口感佳，顾客就纷至沓来，换一个厨师，生意可能就会一落千丈。
麦当劳和肯德基能够把店开到全球，是因为他们标准化的程度高，招一堆兼职大学生也能够让顾客满意。 而火锅是所有中式餐厅里边最容易标准化的品类。
火锅一般具有三个部分组成，估计还有酱汁、蘸料，还有食材等等这三种，这些都容易做标准化。比如说以国际为例，那不就是火锅底料配上开水吗？颐海国际它是海底捞的独家火锅底料的提供商，颐海国际的工厂，将火锅底料真空包装再配送到海底捞全国的店面。店面服务员根据顾客的口味，打开相应的底料，开水去烹制，完成标准化的操作，而张勇是颐海国际的大股东。
2018年上半年，颐海国际卖了5.4亿元的火锅底料给海底捞，如果说火锅底料和酱汁、蘸料都可以工厂化小包装的去操作。食材呢？就可以让供应商按照海底捞的标准，集中加工成半成品，然后按照需求，去配送到店面，服务员也可以按单上桌就可以了。
消耗不完的食材可以通过冷柜等等方式去保存。食材的这个损耗可以降到最低。2017年海底捞从自己的关联企业扎鲁特旗购买羔羊肉，采购金额达到了7100万元。海底捞2017年营收106.37亿元，原材料和易耗品的采购就花掉了43.13亿元。
如此大的采购量，海底捞对于供应商具有极强的议价能力，而更狠的是什么？海底捞原材料的采购22.94%，来自于自己的关联公司，相当于他将赚钱的触角伸到上游，因为有自营，海底捞在跟别的供应商谈判的时候，知道行情，更加敢于理直气壮的去砍价。
2017年的数据统计，海底捞已经把原材料的成本降低了5%，可以增加盈利13.65%。大量厨房作业提前工业化处理，节省出了更多的用餐面积，一家海底捞火锅店一般有600~1000平的用餐面积。
在海底捞，人工、房租、水电是固定成本，如何让这些固定成本发挥出更大的效益？翻台率是一个核心的指标。2017年海底捞的翻台率做到了惊人的5次，下午一天只做了三次。海底捞它是如何做到的呢？
高翻台率一般有两个前提，第一，要有足够多的顾客，能够及时的坐满餐桌。第二，服务员的服务效率要高。海底捞它是中高端的火锅，他不行下午靠客单价便宜去吸引流量，而是靠营造红与黑为格调的就餐环境，让顾客能够轻松愉快，同时打造极致服务口碑，赢得大量的回头客。
海底捞如何极致服务顾客的故事，满网络都是，我就不讲了。我讲讲海底捞如此做的底层逻辑：
首先、海底捞让服务员拥有免单的自主权，本质是为了提升服务效率，要维持如此高的翻台率，从服务员到主管都是急忙的，如果说连免单都需要层层汇报，那会极大的降低效率。
其次、极致服务口碑，通过网络传播形成口口相传的效应，这个是海底捞吸引顾客的最好营销手段。
第三、因为服务口碑好，顾客对于排队等候有较高的容忍度，能够保证有相当量的顾客及时的坐满空出来的餐桌，提升翻台率。
第四、为了提高翻台率，海底捞推出了24小时服务，同时推出新的菜品，吸引非高峰时刻的顾客，到底消费。
第五、服务员为了让顾客尽快的吃完好翻台，服务可谓是非常的殷勤。比如说上菜快，中间主动的帮助顾客去涮菜等等。 极致的服务，它带来了高回头率，68.3%的海底捞就餐顾客，每个月至少光顾海底捞一次。
海底捞能够让服务员拼命干活，拼命的做好服务，是因为张勇设计了一套自下而上的激励机制，海底捞供应链足够强大，店长便是海底捞事业的真正驱动力。
2017年，海底捞一线城市平均每家店的年流水达到了4554万元，店长是名副其实的创业家，他们也是张勇的事业合伙人，可以说海底捞店主的自主权极大，员工聘用折扣、个性化服务，甚至是否开新店，都由店长去做决定。
张勇认为，满意度是考核店长的核心KPI，满意度高，内部评级就高。A级店长的徒弟优先准予开设新店，作为师傅他可以抽成，而店长可以选择两种奖励方式当中，高的部分作为自己的激励。
第1种，自己餐厅利润的2.8%。
第2种，自己餐厅利润的0.4%，徒弟餐厅的3.1%，徒孙餐厅的1.5%。
当然，如果说考核没有通过的话，在会议上要连续收到这个公司和其他店长的批判，如果说最后还没有效果，徒子徒孙上供的提成就没了。张勇的胡萝卜+大棒政策，用的是炉火纯青。
那么对于5万名一线员工，海底捞堪称是慷慨。2017年支付的薪水高达31.2亿元，平均年薪是6.24万元。薪资水平在二三线城市超越了很多的白领，如此的去激励店长和员工，让海底捞俘获了1390万的会员。
2017年海底捞平均每家店每天都有1441人就餐，平均每人消费97.7元，总计带来了1508万的收入。开新店是海底捞业绩增长的一个关键，海底捞一家新店1~3个月就可以实现首月盈亏平衡，6~13个月将现金收回，其他中餐店一般都需要3~6个月实现首月的盈亏平衡。
张勇的店长激励体制，另一个厉害的地方是什么？解决了海底捞扩张最核心的难题，足够多的店长，现在海底捞有320名现任的店长，200名储备店长，足以保证海底捞2018年可以新开180~240家店。
可以预见上市后的海底捞将继续扩张新店，通过新店带来更高的营收和利润。但是海底捞肯定会基于自己的海量客流，一方面推出自有品牌产品，比如说海底捞牌啤酒、底料、食材等等，扩充营收来源。
另一方面，通过优化供应链IT等等系统，提高运营效率，降低成本。至于海底捞最后将进化到什么程度呢？我们拭目以待。今天我讲了超级独角兽——海底捞的商业模式，它抢占了中国最大的餐饮品位。
火锅，通过底料、食材等等供应链的强大构建，破除了中餐对于厨师的依赖，保证店面的就餐面积，提高翻台率，将服务做到极致，打造良好的口碑，创造店长孵化分立机制，保证扩张速度，成为了中国最大的餐饮企业。
