很多專家都把豐田吹上了天，把單件流，5s，全員改善，看板，7大浪費等等工具作為推進精益的必經之路，並以精益之屋就作為精益推進的基礎，很多企業業特別是大型國有企業又開始搞評價標準，基於這些工具的應用進行評價，最終都是不了了之。而國內的很多諮詢公司加速的這種偏離的速度，他們通常派幾個顧問到現場，找到幾個問題之後，引導客戶建立示範點，導入流水線，5s，標準作業，TPM等工具，然後以點帶線，以線帶面，最終全面推廣精益。這套方法論從推進邏輯上沒有問題，問題就在於我們的出發點，我們之所以以精益之屋的基礎5S標準作業，流水線，看板等作為切入點，是因為我們看到是豐田現在的樣子，殊不知現在的豐田是經歷了幾十年的發展之後的結果，如果我麼倒退幾十年，看看豐田剛剛開始發展的時候就知道，豐田不是從5S，標準作業，創意功夫開始，豐田之路的起點是經營的困境，逼迫豐田必須做出改變，在這個過程中逐漸完善了各種管理工具。我可以負責任的說精益的導入，90%的企業不用推行全員改善，70%的企業不必推行5S，50%的崗位無需做標準作業，為什麼這麼說呢？
每當我聽到全員改善的時候就想起了文化大革命，全員參與本身就是要消耗大量人力物力的事情，為了維持這個活動，公司需要付出很多的成本，因為全員做改善，企業必須有所回應，否則全員改善就會成擺設。大家看看美國大選就知道了，雖然不是全部的選民都參加，就已經消耗的大量的成本，公司是否有能力和有必要做全員改善，是值得大家思考了。另一個方面，每個員工所掌握的信息是有限的，通常給出的建議對公司運行影響較少，甚至從流程上來講是有負面影響的，而如果一個普通員工提出了重大的管理建議（技術革新和工藝改善除外），企業負責人首先要思考的是自己的工作是否有漏洞，因為管理人員掌握的更多更全面的企業運營信息，卻讓某個員工提出了重大的管理建議說明了管理者的失職。當然，我們不是說不需要全員改善，而是需要思考什麼時候開展全員改善，當你的企業處於良好的管理之下，才是推行全員改善的好時機。如果企業經營困難重重，想要依靠全員改善挽救工廠，這是管理層推卸責任的最好方法。放棄通過全員改善激發員工的主人翁精神，調動員工參與管理積極性的想法吧，瞭解馬斯洛的關於人的需求就知道，工資和獎金更能激發員工的積極性。
5s的重要性，我就不在這裡複述了，很多大師把5s吹上了天，好像不做5s企業就活不下去了，我只想問兩個問題，沒有5s之前你的企業賺錢了嗎？做了5s後，除了現場乾淨之外，企業利潤提升了嗎？不可否認5s是基礎，但是怎麼做，做到什麼程度是需要根據企業的特點來制定，而不是上來就全面開展5s，浪費企業的資源和精力。我們做5s首先要明確兩點，第一，5s是輔助正常作業的，對於正常操作來講是充分非必要的條件，也就是說5s可以使作業更有效，質量更穩定，但是和設備不同的是，沒有設備你就無法生產，不做5s你也可以生產，理解了這一點，就是知道，5s沒有必要單獨實施，而是跟著作業改善，質量改善，物流改善的來推進的。第二，5s的問題不會是一個企業的核心經營問題，我們不能放著西瓜不撿，而去需要芝麻，這就本末倒置了。所以，我們不是不做5s，而是要根據企業的整體規劃下，在正確的時間和正確的方法下推進5s。
標準作業的重要性比5s更高一些，但是哪些崗位推進標準作業，標準作業的製作的詳細程度是我們要考慮的，不要輕視員工的能力，有些標準作業的內容是有點吃鹹魚沾醬油，多此一舉了。與5s一樣，標準作業是固化改善成果的工具，因此標準作業的實施在企業改善成果確認後的固化工作。
單件流-作業精益之屋的支柱JIT的一個重要工具，專家們會給你下面的經典案例：如果企業有10道工序，每道工序1分鐘，100件為一批次的生產和轉運，週期是多少？----1009分鐘單件流的生產和轉運，時間是多少？----為118分鐘。當你看到這個數字之後，你一定有一種如獲至寶並要嘗試的衝動，但是我來告訴你，這不過是一個數字遊戲。我們從產能，產出，投入三個層面來討論一下，第一產能，單件流增加產能了嗎？當然沒有，人還是那些人，設備還是那些設備，如果你的訂單大於產能，你用單件流還是交不出貨，生產週期的產能是兩個概念。第二產出，生產週期縮短更靈活的滿足客戶需求，在製品降低，資金佔壓減少，這兩個優點確實存在，但是他們對企業的運營的影響是多大，你需要思考，你可以把從訂單接收到回款流程全部梳理出來，就會發現其實生產只佔了其中一小部分，單件流對整個流程的貢獻並不像你想象的那麼大，你在把原材料庫存，成本庫存和在製品庫存做個對比，就知道單件流到底對企業運營的貢獻了。第三投入，單件流有很多的優點，但是也對企業的管理提出了更高的要求，當你用臺位作業的時候，某個工序或設備的問題不會影響其他的工序和設備，因為各個工序之間都有緩衝，但是一旦實施單件流，任何一個工序或設備的問題都會導致停工，因此在實施單件流之前需要評估你的設備管理，人員管理，工藝管理是否有足夠的水平能夠支撐單件流。所以批量生產有批量生產的優勢，單件流有單件流的優勢，不是誰比誰強，而是需要綜合考慮。
其實，我們討論的這麼多，只是想提醒大家，企業管理是一個系統工程，不是一兩個工具能改變的，沒有一幅藥可以治百病，豐田生產方式有其可取之處，但我們還是需要根據企業的實際情況進行辯證的應用，而不是盲目的拷貝粘貼。豐田很成功，但是也不是完美的，在中國市場賺了很多錢，但卻質量召回，產品配置等各個方面對中國市場區別對待。
