科技公司的分类与属性边界很广，在许多领域和行业都出现了大量的科技型企业，通过创新推动行业的进步与社会的发展，然而在这些科技公司的背后，呈现了大量的、不同类型的企业经营、机制管理的问题，限制了企业的运行发展。今天我们就来谈一谈科技公司如何在创新发展之路上畅通而行。
一、我们首先明确下科技型企业的特征, 应当遵循以下分类：
A类. 基于传统产业形成的产业服务型科技企业，核心通过产业技术创新、或信息技术实现传统产业的模式改造，效率、效益提升。
B类. 基于市场与大众需求的创新型互联网公司，主要以模式创新为核心，借助信息技术、现代科学而改变社会运行模式或机制。
C类. 基于科学、技术创新应用的科技资源创新型企业，通过科学发现、领域技术革新，逐步孵化新型产品、企业，而形成新的市场、技术、产业与社会资源的企业。
各类企业所面临的主要问题：
中国大部分的创新型企业中，A类产业服务型科技企业，大多依附并孵化于产业大型集团，市场能力较弱。目前还是以资源服务为导向，创新能力的高低取决于顶层产业投资型集团的能力、水平与需求，发展缓慢，资源多源于母公司的机制体制束缚，发展困境是如何将资源有效的提升价值。
B类新型互联网公司，中小型居多，每天都有大量的此类公司破产关闭，多源于资金、资源能力限制；模式创新力不足、创始人自身企业经营经验不足、市场开拓能力受限是主要问题，而社会对此类公司的新产品的接受程度与适应周期往往导致此类企业的生命周期无法跨越孵化期，多在前几轮融资中就垮掉，资本对此类公司的激进的推动也是扼杀这种创新力的主要因素。
C类科技资源创新型企业，受科学技术迭代创新周期的影响，知识深度与技术团队要求较高。多孵化于高校，国际跨国集团的研发中心，人员结构多以科学家、博士、硕士、行业资深人士为核心人员，但受知识分子的自我情节与情怀的影响，多因技术路线意见不统一，技术、经营、资本发展理念不统一而半路终止合作，或分道扬镳，各自发展。
不同类型的科技企业面对自身的优劣势，必然需要不同的发展模式与管理机制与之匹配，依靠管理模式套用，机制复制，只会让企业死的更快，而战略、人力资源管理等传统咨询服务模式，往往并不一定适合此类企业。
源于此类企业的人员构成多是知识密集型，”聪明人“ 的管理更加复杂；市场变化迭代速度更快，规划速度跟不上变化速率；多以产品为业务核心，如不能深入理解产品模式，很难让管理与业务融合，业务与管理两张皮限制了企业的发展。
科技型企业分布于各行各业，多处于孵化成长期，因此同比难度较大，这就需要基于不同的细分产业特质，构建特有的发展模式、管理机制。因此今天就一些特点较为明显的内容进行举例：
二、科技型企业的战略、目标管理：
A类，产业服务型企业的战略体系需要依靠资源、但更需要独立的发展。
这类企业多孵化于资源型国有企业、民营大型产业集团，因此在创立初期，从企业高层到中层管理者，往往都是来自于母公司的委派，这样在机制和管理习惯上就沿用了母公司的体系，但传统产业的机制往往产业特性明显，管理者缺少对此类新业务的管理经验，权力管理习惯于集中，造成对业务决策，人员、资金管理的错误判断与误导，限制了科技企业的自身灵活性。
尤其对人才的激励和新业务的目标管理中，往往寄予过高的效果期望或财务回报，但科技公司的高层在顶层母公司话语权有限，造成业务需求理解、内部协同困难，导致内部孵化的困境。
因此，想要解决这类上下级企业的价值矛盾，就要把资源管理与企业目标管理有效的分离； 母公司业务资源是子公司科技企业的必要发展路径，但过分依靠母公司的要求，将会造成大量的时间成本与资源浪费，而承担责任的主体仍将是子公司。 因此建议通过一下的路径进行矛盾弱化：
一、在确立子公司成立的开始，需要明确子公司对母公司的核心价值，并基于核心机制明确科技公司的自身的业务规划与产品方向；
二、协调母公司匹配必要的资源，母公司同样需要建立支持子公司的业务改造机制；不能让母公司因为有资源身份，而妨碍了科技子公司的自身的发展方向，以及科技公司自我对产品的思考与设计。
三、科技子公司有必要进行产业行业化的业务规划延伸，将资源型需求与市场化需求对接，避免后期市场化的困境。
针对这种科技公司的目标管理机制的建设，我们可称之为“再生型目标战略”，虽是一种承上启下的管理，更是一个自我战略管理机制重新建立的过程，因为作为产业型的集团化企业，引领产业发展未来的核心手段，需要依靠这类产业科技型公司的产品型外延影响力。
因此目标管理应分为上、中、下三个层级，顶层目标可称为远期目标，应以引领、改变产业发展模式为核心制定业务及产品的投资计划、模式升级规划等等；中间的核心目标，应以产业的板块改造为目标，针对不同板块，价值链不同环节的核心问题梳理模块的发展方向，制定研发、改造计划，并影响母公司与之配合。
下层的速赢目标，应以产品为导向，聚焦产供销，业务与管理等内部的一条或几条价值主线，形成产品架构，”摊子不能铺的太大，什么都想要。” 而针对目标管理的上、中、下应落实到不同的层级与团队的目标路径中，借助延续的产业管理经验，与科技管理目标体系机制相融合。支撑整体战略体系的搭建与形成。
三、科技型公司的人力资源管理；
B类新型互联网公司的人力资源应当更具体系化，而减少形式化，
这列企业创始人大多比较年轻，在产品创新、技术能力上有超凡的表现，团队也相对比较年轻化， 没有A类企业的大锅饭情节、或产业的管理习惯。
但自信度较高，也让这类的企业很难接受他人的经验，认为所有能力都可以依靠自身团队打造，这就造成了大量的资源浪费。尤其是在人力资源层面，由于缺乏专业的人力资源管理体系，更关注形式化的人力资源管理办法。
如“改善公司伙食、民主化讨论、各类文化活动”，虽然在某些节点提升的公司的文化体验，但没有解决企业发展中必然面临的，即：由于人员数量增加、业务结构复杂提升，而造成的管理难度加大。
内外部资源的浪费，领导的体验往往是人工等各类成本不断提升，但时效并无显著提升，主要矛盾是源于对内部资源投入的评估与控制管理缺乏。对人力资源的体系化建设不足，导致人才不断的流入流出，为行业发展培养了大量的人才，自我留存人才机制匮乏。
针对这类公司的核心成本主要就是人力资源成本，但人力资源管理的核心不应只是人工成本，需要系统化的构建基于业务发展的人力管理体系，如：哪类人才是企业当下、未来的核心人才？
这类人才的发展路径是什么？ 这类人才的能力素质和评价标准是什么？ 如何让人员的自我目标管理与企业、团队的目标管理相融合？
因此，新型互联网公司的人力资源管理应当建立“与行业、产品融合的人力资源管理体系”，目标不是让人力资源管理业务，是让人力资源管理支撑业务管理，帮助业务的管理人员理清思路，建立机制。因此关键工作应为：
一、系统化诊断行业及业务的人力资源竞争现状，明确自身人力资源管理的现状与问题。
二、构建人力资源战略，对人才机构目标、人才管理机制、人才管理策略，分阶段建立职能、岗位、人才培养等支撑体系。
三、持续改善自身人力资源管理团队与业务管理团队的管理能力与水平，借助中高层、人力专员的培养、培训，将此类能力相对较强的人才重点培养，构建适应自身的人力资源管理的体系、资源、能力，实现真正的“人人皆是人力资源管理者“。
四、科技型公司的商业模式创新与管理创新；
C类科技资源创新型企业的创新应从机制创新入手；
如同美剧“硅谷” 中的技术创世人，始终难以实现产品的商业化，掉进了各种的商业陷阱的案例，这类企业的技术资源多依赖于关键人才，依附与产品或解决方案，因此对于关键人才与产品的保护及市场化是发展的关键。
在这类企业中，核心资源就是核心团队与产品，但如不能借助商业模式与管理的创新转化，这些人才与产品的价值可能就无法实现真正的资本价值。因此首要解决的就是核心团队对自身价值与商业价值的评估，以技术资源为核心，引进必要的、匹配的管理资源、业务资源，形成合力。
因此，这类企业应构建 “商业价值最大化的技术资源管理型商业模式”，除了原有的技术资源的保护与管理机制，需要对研发价值链进行分析分解，回答：哪些资源是可以即时变现的技术或产品资源？ 哪些是可以支撑企业持续发展的核心技术？ 哪些是需要通过外部资源整合实现市场价值的技术资源？ 通过以下步骤实现模式重构：
一、资源的盘点预评估，构建技术资源价值评估体系，完成商业模式的基础架构。
二、明确自身的创新动力，梳理创新基因，构建持续发展的原动力机制。或产业服务平台、或产品构建平台，都是“资源原子化重构的过程”。
三、形成内外资源整合、内外能力协同的商业化运作模式，保证技术的持续研发、保障产品的持续商业价值。
五、科技型企业的文化与品牌管理；
各类科技公司的文化与品牌管理应当保持价值理念一致；
无论是那类科技型企业，品牌与文化的管理是未来资产价值管理的核心，从传统的规模化固定资产发展模式转向轻资产-技术与社会价值管理，是社会价值管理的一种进步，然后品牌管理重点是企业的社会价值的管理，而文化管理则是内部人才资源的管理；两者看似差异较大。
但在科技公司的价值体系中，核心理念应当保持一致，根源与科技公司的产品与品牌形成较大的体验管理，而产品的打造依赖文化的经营管理，因此一旦形成两张皮式的管理，就容易造成“挂羊头、卖狗肉”的市场效果，失去的企业自身的价值竞争力。
因此如果想保持科技公司的持续竞争力，应从以下工作开展体系的建设：
一、通过明确的行业、市场价值选择明确企业品牌、产品品牌的价值定位，选择价值即选择自身的发展模式。
二、 针对自身的品牌体系、通过品牌理念、愿景构建完整的品牌管理体系，应包括：品牌资源、品牌职能与组织、品牌传播、品牌价值管理，形成完整的品牌管理闭环链接，并构建品牌资产升值的价值路径。
三、基于总体的理念价值构建文化体系的核心文化理念，基于这一理念形成支撑不同板块的管理价值导向，建立符合市场竞争模式、不同层级的组织、部门、团队的文化体系，从思想、行为、到制度不同层面系统化构建文化体系，最终形成完整的创新型文化体验。
价值管理是管理中最为复杂的管理，从传统的标准化的路径、方法，到以价值导向为牵引的理念管理，需要企业的管理人员从从业素质要能力全面的提升，理解自身个人、组织、企业在行业社会中的价值，才能更好的打造系统性的企业竞争力与资源。
六、科技型公司的风险管理；
科技公司的融资上市，资本化路径应当更加谨慎；
受企业的资本化竞争的影响，大部分科技公司都会面对融资、规模化、股权改造等资本化发展的道路，但如何借助资本化手段，实现持续、长久的发展，是科技公司面临的主要问题。科技公司的资本化“割韭菜”的第一轮，并不是发生在资本市场，而往往都是对创始人团队的资本化改造过程发生的。
主要问题来自于企业经营者资本能力不足，资本化资源限制，这对以核心团队、人才为核心的科技公司许多是致命的打击，但大部分投资方，为了保证资源的可控性和增长性，往往忽略了企业的核心价值体系的保护。过早的剥离了核心团队对企业创新力的供给。
面对科技公司资本化的必然路径，科技公司应当以以下工作面对不可避免的风险：
一、资本型规范化改造，要及早的开始，需要从传统的家族企业、村落企业的经营模式，改造成为组织架构明晰，责权清晰的现代化企业运行模式，从架构、机制、体制上弱化自有文化模式，建立规范、透明的企业运行体系，便于新型资本进入的通畅。
二、技术与管理体系的剥离与融合，实质上是需要业务具备管理框架，职能管理具备业务特性，为投资者提供不同层面的管理路径和手段，因为不同的投资者对投资管理的模式差异较大，产业型投资者，更关注业务投资的管理深入。
要求深入了解业务的运行机理，进行业务的融合；而资本型投资者，多采用财务性管控模式，关注企业的现金流、投资回报率等财务数据，因此技术与管理体系的相互融合，分离式管理是必然，企业越早的进行自我改造，就越少避免后期与资本方的冲突，影响决策与核心团队的变革。
三、自我核心团队能力的改造与提升，面临资本市场的前内后外交易变化，科技公司应持续提升核心管理团队的能力改造和体系化建设。才能防微杜渐的避免各类的管理理念与文化的冲突。才能保护核心人才团队的持续战斗力。
七、科技是一种新型文明形态；
人们常说，“知识就是力量”、“科技改变生活”，以“你博学了么？” 这样的言语证明我们活在当下，区分现代与古代。虽然我们有那么多的科技企业，做着各种科技创新的产品， 但实际上，与古代人相比，我们的生活改变的大多只是形式，从来没有脱离过人生存的“衣食住行”，也没有脱离过“社会、城市”这些人类存在的组织形式。
因此，我们今天谈论的科技，只能算是人类社会在发展进程中的一种社会文化形态， 区别我们经常说的“文化”不同， 它不是艺术、文学、建筑这些对社会产生直接影响的物质文明或精神文明。
科技将伴随人类社会文明而进步，并逐步形成的一种新型的文明形态， 即“科技文明”。而正是这种正在逐渐形成的新型“社会文明”，对现代社会的冲击与影响力是一种不可阻挡的发展潮流与趋势。
“科技文明”作为一种“生存的共识”的“思想”， 即便处于不同的地域、风俗、国度、种族， 但由于是基于 “数学、科学、天文学、社会逻辑学”，将呈现为几个基本特征： ”以社会需求价值与社会进步价值为导向的价值评价标准”；
”以不同文化类型社会群体为基础的新型思想意识中心“； ”以共同社会价值目标的新型组织领导力模式“ 形成的科技创新型企业的发展路径。“科技文明”将成为推动社会共同进步的新动力，而反作用于各类社会文化的融合与进步。
