交銀研究在線 今天
指 導 周昆平、唐建偉
執 筆 張哲宇，黃豔斐，樑棟材
小微企業融資問題是世界性難題，而商業銀行（尤其是國有行）在服務小微企業方面亦面臨“社會責任”與“經濟利潤”的深層次矛盾，即大型國有銀行一方面受國家政策與監管指標的考核任務驅動要履行反哺小微的社會責任，另一方面受股東期許與市場競爭的利潤壓力驅動要獲取經濟利潤。為深入全面分析普惠金融業務，我們將為服務小微而生的民營銀行與國有銀行進行對比分析，通過梳理國有行和民營銀行年報信息 ，認為國有銀行普惠金融業務發展呈現四大特點，正在從頂層設計、戰略佈局、創新機制、降低業務成本和提升風控能力等方面，尋求“社會責任”與“經濟利潤”的平衡，逐步探索普惠業務的商業可持續發展邏輯。
一、大型國有銀行與民營銀行普惠金融業務的比較分析
一是普惠金融業務客戶重心加速下沉但服務客群仍有所錯位。國有行加大信貸服務力度。2019年末，銀行業金融機構普惠型小微企業貸款較年初增24.6%，比同期小微企業貸款增速高14.4個百分點；其中五家大型銀行增速更是超55%，遠快於2019年初預定的30%目標。國有銀行更多服務小型企業，民營銀行更傾向於服務小小微、三農等長尾客戶。據銀保監會披露，2019年末，六大國有大型銀行普惠型小微貸款戶均餘額介於43萬到157萬；而網商銀行2018年末戶均餘額僅2.6萬元，遠低於行業平均水平，呈現出差異化競爭的格局。
注：網商銀行數據截至2018年末，新網銀行數據截至2019年6月，其他銀行均為2019年全年數據。
數據來源：各銀行年報，交行金研中心
二是普惠金融產品體系日趨豐富但差異化明顯。國有行更重抵質押貸款。國有行（除建行、郵儲外）同類型可比小微金融產品大部分需要抵押物，普惠純信用產品額度能達到500萬元，多數抵質押產品可達1000萬元甚至更高，如工行的小微信貸產品貸款額度上限基本達到3000萬，且幾乎全部需要抵押物或質押物。而微眾銀行主要產品微粒貸額度僅在500元到30萬元之間，微業貸也在300萬元以下，且都是純信用貸款。民營銀行多為“短、急、頻、快”純信用貸款。微眾銀行、網商銀行產品能在3分鐘內實現申請、審批、到賬，傳統銀行產品在申貸便捷度上還難以企及（詳見附表）。
三是普惠金融業務盈利空間不小仍大有可為。國有銀行將普惠金融作為公司、零售業務的補充，而成立之初就定位於服務小微的民營銀行將普惠業務作為主營業務，故民營銀行在盈利能力上尚具有一定優勢。根據銀保監會披露的經營數據，從ROA看，2019年末民營銀行資產利潤率達1.05%，且還有抬升趨勢；從淨息差看，民營銀行資產端收益率高、負債端受益於市場利率下行，2019年淨息差逐季擴大至3.74%，遠高於其他類型銀行。從盈利規模看，當前民營銀行正處於規模擴張初期，2019年淨利潤達82億元，同比大增82%。
數據來源：銀保監會，交行金研中心
數據來源：銀保監會，交行金研中心
四是客戶下沉不一定帶來不良上升。從民營銀行看，普遍成立時間較短，且當前正處在宏觀經濟下行壓力加大的背景下，不良貸款處於暴露階段，導致其2019年不良率抬升至1%，但仍顯著優於其他類型銀行。諸如微眾銀行、新網銀行依靠大數據等金融科技手段應用，2018年不良率控制在0.5%及以下水平，與銀行業1.86%的不良率相比，一定程度反映出客戶下沉並不必然導致資產質量下滑。從其他類型銀行看，2019年商業銀行在普惠客戶進一步下沉、普惠型小微企業貸款快速增長的同時，普惠金融領域不良率也並未出現明顯抬升，部分銀行的不良率反而有所下降。如2019年農行普惠型小微貸款不良率1.37%，實現不良餘額和不良率“雙降”；交行不良率較2018年末下降2.15個百分點。
數據來源：銀保監會，交行金研中心
二、大型國有銀行普惠業務可持續發展邏輯與特色做法
普惠業務可持續發展邏輯可歸納為：強化頂層設計，錨定自身優勢，在壓縮業務成本與控制風險溢價之間尋求平衡。從遵循經濟規律看，國有普惠金融業務需以盈利為目標的前提下，適當兼顧社會責任，總體上需符合風險定價原理（利率覆蓋風險）和商業可持續原理（留存合理利潤），關鍵是要控制好業務成本和風險溢價。同業中普惠金融做得較好的基本遵循這一業務邏輯，在業務成本和風險成本兩端下功夫：要麼是通過降低拓客、盡調和運營成本壓縮業務成本（或導致信息獲取不完全），要麼是通過掌握儘可能多的信息最大程度預判客戶違約率來控制風險（或導致業務成本高升）。這兩者是一對此消彼長的關係，需要基於自身優勢的差異化戰略佈局，尋求合理的平衡點。
普惠金融領先的同業都將普惠業務獨立並提至全行戰略高度。從各家年報披露普惠金融業務的版面安排來看，存在兩種業務板塊歸屬模式，直接影響客戶定位和展業路徑，進而影響其普惠型貸款業績表現。第一種是工行、中行和交行都將普惠金融歸屬於公司業務板塊。其展業路徑主要是發揮對公客戶優勢作用，即依託對公客戶供應鏈拓展上下游小企業客戶，故三家銀行的戶均貸款餘額較高（圖1），但貸款餘額並不算高（圖5）。第二種是建行、農行、郵儲則將普惠金融作為獨立戰略，弱化板塊隸屬。其發展邏輯主要是將普惠金融提升至全行戰略高度，通過戰略發展委員會/普惠金融事業委員會制定普惠業務發展規劃、經營計劃及考核評價辦法等，發揮公司協同與零售聯動作用，故這三家銀行的戶均貸款餘額較低（見圖1），其普惠型貸款餘額位列六大行前三名，貸款增幅也較大（圖5）。
數據來源：各銀行年報，交行金研中心
基於自身優勢差異化戰略佈局。國有銀行擁有龐大的客戶基礎優勢，更傾向於在存量客戶中挖掘普惠金融潛力。建行依託在傳統基建和住房領域“雙大”（大行業、大企業）客戶優勢，批量服務“雙小”（小行業、小企業）戰略調整。農行在服務三農、做強縣域的戰略定位下，深化具有農行特色的“三農+小微”雙輪驅動的普惠金融服務體系。中行依託跨境優勢業務，積極開展中小企業跨境撮合服務，同時依託中銀富登村鎮銀行為縣域小微企業、個體工商戶、工薪階層和農村客戶提供現代化金融服務。
通過創新機制強化發展動能。農行持續深化三農金融事業部改革，確定“縣域和涉農”管理邊界，搭建“部門+中心”組織架構，建立“雙委員會+雙線考核”治理機制，即雙委員會是指董事會層面設立的“三農”金融/普惠金融發展委員會和高級管理層層面設立的三農及普惠金融事業部管理委員會。雙線考核是指對八中心的部室考核，既考核全行條線管理情況，也考核對三農金融業務的支持保障情況。
通過拓寬服務邊界分攤業務成本。通過以更低成本獲取更多信息、覆蓋更多客戶、提供更多服務等方式儘可能降低業務成本。一是針對企業生命週期提供差異化服務。從不同發展期的分段式服務向覆蓋全生命週期的持續服務，通過豐富並優化產品與服務，實現銀行信貸週期與企業生產週期更匹配，不斷從單一分段式服務向全生命週期的持續性服務升級，繼而延長單個客戶的金融服務週期。工行啟動“萬家小微成長計劃”，針對小微企業處於不同生命週期（初創期、成長期和成熟期）的不同特點，提供差異組合的“融資+融智+融商”服務。如針對初創期企業提供結算服務以及投融資服務；針對成長期企業在初創期基礎上提供財富管理和融資服務；針對成熟期企業提供定製化金融服務；貫穿於整個生命週期還可以提供科學決策和市場拓展等配套增值服務。建行在產品創新維度注重適應小微企業不同發展階段的特徵和金融，以“賬戶雲貸”（開戶即可申貸）扶植起步，通過“信用貸”（100萬-300萬）、“小額貸”（500萬）、“成長之路”（1000萬-3000萬）系列產品滿足小微企業從初創到成熟，從流動資金到固定用款的各生命週期多元化資金融通和交易需求。
二是擴大鏈式批量獲客。從單戶獲客轉向基於產業鏈和互聯網平臺的批量獲客。工行以對公線上支付“工銀e企付”和對私小微商戶聚合收款“e支付收款碼”兩個重點支付業務線為切口，批量獲取客戶的資金流和信息流。工行還創新推出“數字信用憑據”和“e鏈快貸”等新型數字供應鏈融資產品，為產業鏈末端的小微企業和個體工商戶服務。農行積極開展鏈式營銷和場景營銷，2019年新增合作重點供應鏈312條，帶動上下游融資客戶快速增長，普惠型小微法人有貸戶突破性增長254%。三是豐富金融服務內容。對小微企業由貸款業務向綜合服務轉型升級。建行鋪展“大普惠”格局，創新打造“建行裕農通”普惠金融服務平臺，提供集智慧政務、便民事務、電子商務和金融服務於一體的綜合服務平臺。工行在企業手機銀行端部署小微企業專區，提供理財、投資和經營管理等個性化金融服務。民生銀行提出打造小微“1+1+N”客群生態圈，通過個人、企業賬戶和關聯賬戶、親情賬戶、夥伴賬戶三類賬戶強覆蓋，推進小微生意圈貸款業務向生意圈和生活圈相結合的“結算+財富+授信”綜合經營轉型。通過科技賦能與開放合作提升風控能力。風控能力的提升使銀行可以科學預判客戶群體的違約率，一個較為確定的預期損失率能把風險溢價控制在合理水平內，從而為留存合理利潤預留空間，保證普惠金融業務的可持續發展。一方面，風控之術各顯所長。建行採用“信貸工廠”和“互聯網信貸”雙重疊加的普惠貸款模式，線下把客戶經理團隊拓客與標準化流水線作業的審批操作相結合，線上創新平臺化獲客、押品在線評估、自動審批、數字化風控等模式。另一方面，開放合作各補所需。工行持續開展“工銀普惠行”活動，通過經營快貸標準化全場景API接口，與專業市場、電商平臺、龍頭企業構建深度合作關係，與地方政府、行業協會、工業園區等簽署深化合作協議，提供將融資服務嵌入小微客戶聚集的外部合作機構。郵儲與宇通、蒙牛等核心企業產業鏈平臺對接，與國家農業信貸擔保聯盟、人社部門合作，強化對新型農業經營主體貸款支持，與螞蟻金服、度小滿金融等多家互聯網頭部企業合作，助推零售信貸產品標準化和業務場景化發展。
三、推動銀行業普惠業務可持續發展的建議
第一，商業銀行全行上下對普惠業務的定位達成統一共識。對商業銀行尤其是國有大行來說，完成監管規定指標任務是最基本要求，不能作為展業唯一驅動力。從長遠看，建議商業銀行應從理清職責邊界入手，以優化機制為抓手，以壓實相關部門責任和提升基層單位執行力為著力點，平衡好“履行社會責任”與“追逐經濟利潤”這一關係，在履行社會責任基礎上，尋找適合自身的、能持續帶來商業價值的普惠業務可持續發展路徑。
第二，弱化普惠業務板塊歸屬概念，提升戰略重要性與獨立性。不同的板塊歸屬直接影響普惠業務的展業路徑，普惠業務發展領先的同業（如建行、農行）均統一將普惠金融上升至全行戰略高度。
建議商業銀行強化普惠金融管理委員會對普惠業務的直接管理力度，定期向普惠金融發展委員會彙報，弱化板塊歸屬管理概念，真正舉全行之力發展普惠。第三，從牽頭部門、協辦部門與執行單位三個層次理順職責邊界。大型銀行都已按政策要求建立普惠金融事業部進行專業化經營，體制上看商業銀行尤其是大型銀行優化提升空間有限，下階段應在釐清部門職責和創新機制上下功夫。一是明確普惠部的牽頭部門職責。全行普惠各項監管指標由總行普惠部統一對接監管，並將對任何一類普惠監管指標不達標負全責。按照“總行主建，分行主戰”原則，突出總行普惠部管理督導職能，強化產品研發、渠道建設、風險管理、統計核算、考核激勵等職責，為分行輸送槍支彈藥。二是壓實相關協辦部門的普惠展業責任。建議在公司部及公司板塊考核、個金部及零售板塊考核中單獨明確設置普惠金融監管口徑任務指標，並獨立考核，提升不同條線、不同部門、不同層級的業務協同能力。
三是提升基層單位執行力。建議將普惠業務發展情況納入網點綜合化轉型考核體系，並重點關注網點普惠業務覆蓋率、網點普惠客戶增長率、普惠業務資產質量等指標。第四，以客戶為中心延展服務半徑，實現降本增效。建議商業銀行：差異化產品設計。要根據不同行業的小微企業提供差異化產品與服務，做到銀行信貸週期與企業生產週期相匹配。擴展服務內容。以小微融資服務為切口，向支付結算、財富管理以及其他非金融服務延展，圍繞普惠型客戶打造生態服務，提升客戶粘性。進一步發揮與零售板塊的聯動作用。通過健全客戶經理考核和資質認證體系，鼓勵零售客戶經理交叉持證，一專多能，將全行產品線打通、全產品計價打通落到實處，真正做到全行全員做普惠。夯實物理網點作為線下服務的觸角作用。提升全行網點普惠業務覆蓋率，以網點為支撐，助力“線上+線下”的渠道打造。
第五，積極拓展外部合作，控制風險溢價。緩解小微企業融資難關鍵是如何幫助銀行以更低成本獲取更多信息、有效覆蓋更多客戶，從而降低業務成本、風險溢價。建議商業銀行從全行層面統籌規劃合作對象，共享合作紅利。一方面，積極與互聯網公司、政府開展合作，豐富數據維度和融資場景，通過完善動態評價機制，建立“有進有出”合作模式，讓合作真正產生商業價值。另一方面，要在全行內部，打通並整合有小微企業背景的零售客戶數據、核心企業上下游客戶數據與普惠型客戶數據信息，提高客戶數據的可用性。同時建議，優化智能風控模型與工具，完善數據驅動的全流程風險管控體系建設，提升大數據風控的精準度與效率。
注：微眾、網商和新網銀行2019年年報未發佈，表中數據為2018年數據。
資料來源：公開資料整理
