五年跌8成！神龍失守，如何拯救法系車最後的潰敗？
沒有令人信服的有效戰略，不斷更換管理層替罪，是股東缺乏思路或者不盡職的表現。此時的PSA處於一個新生的關鍵期，神龍汽車能否走出困境，關鍵在於能否抓住PSA在經過此輪整合後的下一輪機會，無論從爭取資源還是解決歷史問題的角度，繼任者陳彬都需要多去見見唐唯實。
而眼下，神龍汽車需要做的是：好好盤一盤中國市場上的法系車擁躉，瞭解清楚他們的需求，拿出切實的能夠落地的政策，不求規模，做強自己的特點。同時，銷量只有10萬多點，是否還有必要去撐起兩個品牌，在資源有限的情況下，是否該重新思考雙品牌戰略？
五年跌8成，高管換3任
隨著DS和雷諾紛紛退出中國燃油車市場，法系車在國內尚存的僅有神龍汽車，然而，神龍汽車最近一紙調令，再度暴露了，這家成立了28年的車企，同樣處於風雨飄渺中。
9月2日，東風汽車集團有限公司（以下簡稱東風公司）宣佈，經公司黨委研究決定，2020年9月，陳彬任東風汽車集團股份有限公司總裁助理，神龍汽車有限公司執行副總經理、黨委書記。
作為東風公司派遣到神龍公司的中方負責人，陳彬接任了上任神龍執行副總經理20個月的李軍，使得神龍公司迎來了五年不到時間內的第三任高管。
陳彬的上一任是李軍，任剛滿20個月的李軍“被下課”，成為神龍汽車歷史上高管任期最短的一屆中方一把手。而在此之前，是蘇維彬，於2016年6月，接任任期到期的神龍公司原總經理邱現東。
從時間上可以看出，從2016年到6月到2020年8月，4年零2個月的時間內，神龍公司已經換了三任高管。
而根據之前的經驗，都是中外方高管一起換。有消息稱，陳彬接任李軍的同時，外方高管同樣會替換，這是慣例。
頻繁換人當然是與業績有關。這些年來，神龍一直沒走出業績下降的怪圈。
2015年神龍銷量達到歷史性的70.48萬輛後，2016至2019年間品牌銷量出現連續4年銷量腰斬，從2015年的70.48萬輛，跌到2019年的11.36萬輛，銷量僅為最高峰時的15%，足足跌了8成多。
在東風集團股份公佈的2019年報和2020年中報內，皆提及受神龍汽車影響集團乘用車銷售收入有所下降。
銷量跌幅慘烈也導致神龍汽車開始人事“大換血”，2018年12月14日，神龍汽車管理層遭清洗，蘇維彬等七名高管集體下課，來自東風南方的李軍接任神龍公司總經理。與此同時，神龍汽車中方所有中層崗位都進行了一輪調整。
而此次上任才20個月的李軍“被下課”也是因為業績，人事調整已經成了神龍汽車的常態。
業績遲遲沒有進展，神龍汽車的高層就成為“頂罪品”，上一屆的蘇維彬亦是是如此，每一次大調整幾乎都展示了神龍推倒重來的決心，只是在此亂局之下，神龍公司靠換人能起作用嗎？
頻繁換人副作用大於作用
在汽車行業，頻繁換高管的企業鮮有成功的，只看到越換越亂。之前DS也是頻繁換人。頻繁換人帶來的第一問題就是戰略被打亂。“業績不佳就調整人事。後來的是否就有能力救市？值得注意的是，因為人事變動頻繁，使得企業的戰略也無法延續，前期的投入也就無功而返。”業內人士分析。
一年前的，上任神龍執行副總經理8個月的李軍，意氣風發發佈神龍汽車的“元”計劃，通過培元、固元、拓元三個階段的努力，2019年將盈虧平衡點降至18萬輛以下，2020年-2021年銷量提升至25萬輛水平，2022-2025年銷量將穩定在40萬輛水平。
一年以後，“計劃趕不上變化”李軍被調離。在神龍汽車的“元”復興計劃中，神龍汽車將利用2019-2025年共六年時間，實現穩定盈利、年銷量達40萬輛的“復興目標”。其中第一個階段：培元階段（2019年），重點解決“活下來”。通過節流等措施，將盈虧平衡點下降至18萬輛以下，爭取實現現金流為正。
顯然，李軍被下課，是第一階段的任務就沒有完成。那麼，李軍完不成的，換個人就能完成了？而李軍的離開必然也將引起一輪新的人事變動，之前的戰略還能延續嗎？
從接任者陳彬的簡歷上看，陳彬2016年6月調任東風汽車股份有限公司（以下簡稱“東風有限”）黨委書記，2018年8月擔任東風有限總經理。雖然東風有限年銷量連續四年跑贏市場大盤，盈利能力也保持穩定。但是，東風有限是商用車公司，在商用車上，東風本來就有優勢，商用車和乘用車，完全兩個概念。
當然，從一定程度上看說，陳彬可以從東風汽車獲得更多的資源，但，顯然神龍汽車並非靠東風輸入資源就能解決的。
頻繁換人帶來的另一大問題是企業高管越來越短視。李軍在神龍只有20個月的時間，20個月能理順就不錯了，神龍汽車並非是喊喊口號就能改變的。而總部對於高層的“做不好就下課”的短視政策，同時促使企業的高管，只重視短期利益。試問一家為了業績拼命向經銷商壓貨，為了業績，將營銷的費用拿來拼命補貼終端的企業，不是無異於飲鴆止渴嗎？
神龍失守誰之過？
沒有令人信服的有效策略，不斷更換管理層替罪，是股東缺乏思路或者不盡職的表現。實際上，神龍汽車的問題不僅僅是標緻和雪鐵龍兩個品牌的問題，同時也是法系車存在的集體困惑。
屈指可數的法系車，總共只有標緻、DS、雷諾、雪鐵龍四個品牌。如今DS已經失意而退，雖然打著新能源的名義“換個馬甲”又回來了，但是，要得到市場的認同，我認為很難。雷諾的燃油車也退出了中國，雖然雷諾還想在新能源市場有所作為，但現在也很渺茫。剩下就是神龍公司旗下的標緻、雪鐵龍兩個品牌。
2019年，神龍公司標緻雪鐵龍兩大品牌合計銷售11.36萬輛。這個數字什麼概念？同樣作為合資公司，2019年上汽通用和上汽大眾銷量分別為超過140萬輛和超過200萬輛。一般市場上銷量好點的車型，一款車型的年銷量是10萬輛。而神龍公司標緻雪鐵龍兩大品牌旗下一共18款車型，再加上愛麗舍，19款，也就是說，每個車型的月銷量平均500多輛。連新成立的蔚來汽車一款車的月銷量都可以達到2000輛。
汽車需要規模效應，單車銷量低，意味著成本高，企業要麼虧損要麼定高價，價格脫離市場價或者企業持續虧損，都會使得企業進入惡性循環中，越陷越深。
可以看到，在銷量下滑下，神龍汽車也一直在節流。2019年神龍汽車開啟降本計劃，關閉武漢一工廠，出售武漢二工廠，留下武漢三工廠和成都工廠繼續生產運營，並計劃在2020年將員工人數降至4000人（2019年由8000人降至5500人）。
與此同時，在渠道上，開始開闢雙品牌協同店以節約成本。2019年計劃啟動建設60家到80家的雙品牌協同網點。
好品牌不是靠廣告打起來的！
是什麼導致神龍汽車乃止法系車在中國市場的“失守”，備受詬病的主要有以下幾點。
第一是產品戰略，產品戰略定位有問題，沒有了解中國消費者的需求，產品定位模糊，不知道消費者在哪裡，高不成低不就，乏善可陳，中國市場本土化研發弱，全球引進產品緩慢，SUV遲遲不引進，落後於競爭對手。
第二是品牌戰略，法系車的字典裡似乎沒有品牌兩個字，認為做廣告就是做品牌，所以，中外方之間為了廣告爭奪資源不休。但實際上，品牌依託的是客戶價值，如果不為客戶提供更多的價值，打廣告是沒有用的。
在品牌上，法國車給人的印象是模糊的。雪鐵龍和標緻都有很深的歷史積澱，但PSA未能向中國消費者很好地傳播、溝通這兩個品牌的內涵。
第三就是傲嬌的法方和中方之間的理念不合導致的效率低下，出發點不是從合資公司利益最大化去考慮，而是考慮股東雙方各自的利益，加上法國的產品規劃部門也不對中國市場負責，所以從源頭上就亂了陣腳。
第四，神龍汽車的雙品牌戰略。同平臺的競爭產品，還要分成兩個品牌，在品牌力本身就很弱的時候，還要分散兩塊資源去打品牌，結果，品牌沒有足夠資源支撐，兩個品牌誰都沒打響。
“如果神龍汽車能把雪鐵龍的名聲做起來，我會很開心的！畢竟，我再開車出去，不會有人不認識我的天逸，不會有人說它是國產車了。”有車主在論壇上感概，確實，隨著銷量越來越小，在中國市場上的聲浪也越來越小，PSA現在在品牌上，不是定位和名譽度的第二層次問題，不是標緻和雪鐵龍差異化定位的問題，最基本的知名度問題，都沒有解決。
神龍新生需要先減後加
陳彬接任神龍汽車，我個人認為此時是個好機會。但是，陳彬除了有能力外，還需要有魄力。此時的PSA處於一個新生的關鍵期，而神龍能否在這一輪轉換中抓住機會呢？
首先，中國消費者中還是有喜歡法系車的消費群存在。無論從消費者多樣性還是從之前鼎盛期打下的江山，法系消費者仍有。但法系車的消費者同時也在升級，如果沒有適合他們的產品，時間久了，法系也就被遺忘了。
第二，善於抓住PSA全球總部的變化，爭取資源，為神龍注入動力。
在標緻雪鐵龍集團(PSA)管理委員會主席唐唯實(Carlos Tavares)的帶領下，PSA繼續在走擴大規模，平臺整合之路，這與通用福特為代表的新四化轉型，與豐田為代表的平臺化之路，有著本質的區別，但從全球範圍來看是異曲同工的。
去年10月，PSA（標緻雪鐵龍）和FCA（菲亞特克萊斯勒）共同宣佈雙方將合併。由此成為全球第四大汽車製造商（870萬輛）。
2019年，雖然PSA在中國市場大挫，但全球業務2019年全球淨利潤增長8.8%。這得益於強大的產品組合及成本進一步削減。2019年PSA通過收購歐寶/沃克斯豪爾品牌削減了採購成本，是PSA利潤提升的重要原因之一。
可以預測，在PSA（標緻雪鐵龍）和FCA（菲亞特克萊斯勒）合併完成後，唐唯實接下來要做的兩件事：第一，合併以後繼續整合平臺，通過同平臺降本增效；第二，推動整合進來的新的產品到全球，從公開信息看，2019年，隨著歐寶在歐洲市場的銷量和口碑逐步轉好，PSA已經正式啟動歐寶的“PACE計劃”，重點是“Opel will go global, finally”（歐寶最終將走向全球）。歐寶旗下小型車Corsa作為2019年歐寶全球最暢銷車型，有一定競爭力。
對神龍來說，外方總部業務的變化，帶來的直接影響是什麼？
一，中國業務整合，包括平臺生產線的整合，唐唯實不會放任中國業務繼續虧損下去。
目前下一代Jeep自由俠將採用標緻2008造車平臺，從這點上看，對神龍公司是有優勢的，按照同平臺生產的原則，神龍公司未來不排除代工吉普，但是，這一定也是建立在談判爭取和博得外方信任的基礎上的。
第二，歐寶如何引進中國，神龍在歐寶的引進中，又能獲得哪些資源？如果獲得外方的信任，將戰略型產品放到神龍汽車而不是廣汽菲亞特。
這都需要一個能夠有謀有略的中方負責人，去爭取和談判。所以，陳彬不僅要實幹，還要有遠見、魄力和智慧。
魄力在於，標緻和雪鐵龍，兩個品牌連知名度都沒有，何談差異性？十萬輛的規模，又有什麼必要打造雙品牌？如果無法顧及到兩個品牌，不如集中火力做好一個。將標緻的產品做全，雪鐵龍專注進口車。渠道合併，降低成本。
智慧在於，將中外雙方由相互推責轉到相互擔責，齊心協力為合資公司利益最大化努力，說服法方按照中國市場特徵引入產品，匹配與品牌相對應的產品，把該做減法的做減法，營銷也要本地化，從消費者的喜好出發去引進和升級產品，迎合消費者心理重塑品牌。
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