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（每日小音頻：2020年企業如何向內經營）
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前言：
最近，網傳萬科受市場經濟環境的影響，對員工的薪酬結構做出了重大調整，有降薪之嫌，而且這個“降薪”幅度高達 40%，這是真的嗎？
據第一財經報道稱，萬科一位高級經理級別的員工之前的薪資如果是1.8 萬元，其中底薪是14400 元，另有績效薪資3600 元。其中，績效薪資佔總工資比重是20%，底薪與績效之比為4:1 。
但自去年底啟動職級調整和薪酬調整之後，同樣的薪資結構變成了底薪7600 元，被砍去的部分則變成了績效。這樣一來，績效薪資佔總工資比重上升到了57.8%，底薪與績效之比則成了1:0.73 。
因此總體算下來，其底薪降低超過 40%。員工也許會覺得自己委屈，但在萬科看來這都是沒辦法的事，因為萬科的日子也不好過。
問題來了，經過這樣的薪酬結構調整後，萬科員工的薪酬真的是下降了40% 嗎？
我認為要從兩個方面來解讀這個看法：
一是從傳統和慣性的思維來看，凡是將固定的部分改為彈性變動的部分，就是降薪。
因為固定的部分，公司或領導不能隨意扣除，比較有保障和安全感。無論公司經營好壞、大賺或鉅虧，也無論個人表現優劣，員工都能拿到這部分的工資。若一旦改為彈性寬帶薪酬，這個變動部分可能受到各種因素影響，將會被減少或扣除。員工因此會失去安全感，轉而產生悲觀消極情緒。
所以，很多企業在設立變動彈性薪酬的時候，通常佔比不會超過20-30%。
二是對於萬科員工調整後佔比達到57.78% 的績效工資，這顯然是彈性變動薪酬。
這個部分是減薪還是加薪方向、是以扣罰為導向還是以激勵為指向，並非是佔比幅度決定的，而是由考核激勵機制決定的。
1、如果採用傳統的KPI 模式，減薪將是大概率事件。（如下圖）
2、如果採用KSF 薪酬全績效模式，加薪將是主要導向。（如下圖）
說明：根據對下年市場的判斷與預測，若市場不太理想，銷售額、毛利額有可能做出適當下移，以確保員工的薪酬不受外圍市場影響。但是成本率、人效、品質、服務等價值類指標必須保持原先水平，因為這是考驗管理層的創造能力和價值貢獻。
總結：我們經常容易受到傳統思維的影響，造成一定的錯覺，而傳統的方法和做法，確實也經常把我們帶到錯誤的位置。因此，企業要想變革薪酬、提升員工的創造力，更需要升級思維、用對模式和方法。
員工的薪酬模式是否需要做出重大變革？
首先，國家都在提倡對國企要深化職工薪酬變革！
2018 年3 月28 日，中央全面深化改革委員會第一次會議審議通過《關於改革國有企業工資決定機制的意見》。明確提出改革國有企業工資決定機制，建立健全同勞動力市場基本適應、同國有企業經濟效益和勞動生產率掛鉤的工資決定和正常增長機制，充分調動國有企業職工的積極性、主動性、創造性。此次改革強調了三個方向：
一是：堅持和完善工資與企業經濟效益和勞動生產率掛鉤的機制。
二是：根據崗位職責和績效貢獻自主確定不同崗位人員工資。
三是：完善工資指導線制度。
其次，市場正在迫使民企進入變革深水區！
對很多民營企業而言，唯有變革才有生機、才有未來。
最後，如何變革才是正確的、有效的？
（1）加薪還是減薪？
中小民企必須堅持以“加薪”為導向，因為這是大勢所趨、人心所向、人性之急。減薪，只會失人才丟人
心損元氣。所以，寧願減員也不可減薪。
KSF 強調企業必須要給員工建立主動加薪機制！
（2）加薪是否一定會增加人力成本？
如果採用傳統的固定薪酬方式，加薪必定會增加企業的成本。
KSF 指向的是“產值計薪、增值加薪”，員工加薪是基於面向結果、增效增值，通過增值抵消成本，並驅動員工降本減費，最終促進企業盈利增長。
（3）員工加多少工資是由誰決定的？
很多員工加薪都是由老闆或上司決定的，加薪對員工而言幾乎都是被動的。這也是員工被動工作的根源所在。
KSF 強調：讓員工為自己幹、為自己加薪，老闆只要訂立以結果、增值為導向的薪酬機制，實現員工加薪、企業增利的共贏。
（4）年底加薪與月月加薪哪個更有意義？
現在很多企業通常都是在年底為員工統一加薪，依據的是員工過去的表現、企業上年的經營狀況，員工等待加薪的週期太長、激勵的動力太弱，而且固定加薪引起員工不滿意及各種內部攀比。
KSF 強調：企業要為員工的貢獻結果月月兌現加，激勵及時、動力十足。當然，對老闆而言，加薪的目標是為了創造當月更好的經營成果。
（5）有比薪酬更能影響員工穩定性和創造力的辦法嗎？
經濟永遠是基礎！員工要薪酬，老闆要利潤，這是人性之本。先解決錢的問題，很多問題都不是問題，大多數問題都能迎刃而解！
總結：我們強烈建議萬科學會使用KSF 薪酬全績效模式，千萬不要輕意減薪，更要主動建立共贏的加薪機制，用好優秀人才，激活中間人才，淘汰自甘落後的庸才。
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