市場是沒有硝煙的戰場，營銷即戰爭。在這場戰爭中，敵人就是競爭對手，顧客就是要佔領的陣地。戰爭思維無時不在影響著我們的營銷之戰。
市場是沒有硝煙的戰場，營銷即戰爭。在這場戰爭中，敵人就是競爭對手，顧客就是要佔領的陣地。
正如我們之前文章中寫到的那樣，任正非的商業思維便是用毛澤東思想武裝起來的戰爭思維，並據此締造了“華為模式”，任正非是用毛澤東思想武裝起來的企業家。
這裡介紹一部外國的軍事理論經典《戰爭論》，來看看《戰爭論》的軍事理論如何應用於營銷實踐。
《戰爭論》
《戰爭論》是普魯士軍事理論家卡爾·馮·克勞塞維茨創作的一部軍事理論著作，首次出版於1832年。
《戰爭論》被譽為西方近代軍事理論的經典之作，是軍事思想史上自覺運用辯證法總結戰爭經驗的戰爭理論經典，為近代西方軍事思想體系的形成和發展奠定了理論基礎，被譽為“戰略學的《聖經》”。克勞塞維茨因此被視為西方近代軍事理論的鼻祖。
在《戰爭論》中，克勞塞維茨揭示了戰爭從屬於政治的根本性質，認為戰爭是政治通過另一種手段的繼續；指明瞭人的因素尤其是精神力量對於戰爭勝負的作用，認為統帥的才能、軍隊的武德等是作戰的關鍵；闡述了戰爭的性質有向民眾戰爭轉變的歷史趨勢，對民眾戰爭的地位和作用作了充分的肯定；探討了戰略和戰術、進攻和防禦、戰爭的目的和手段之間的辯證關係，提出了集中優勢兵力殲滅敵人等理論。
【集中優勢兵力原則】
卡爾.馮.克勞塞維茨：“集中優勢兵力。不論在什麼地方都是應該首先和儘量爭取的。”“必須在決定性的地點把儘可能多的軍隊投入戰鬥。沒有任何原則能象兵力原則這樣處於根本地位。”
拿破崙說過：“數量上處於優勢的部隊的戰爭藝術在於，要在進攻點和防禦點投入更多的兵力。”
應該講，這是一種自然規律和法則。但國人歷來喜歡“四兩撥千斤”、喜歡唱“空城計”，其實這是一種投機取巧的思維。而西方思維尊重事實，更加倡導“千斤撥四兩”和投入“範弗裡特彈藥量”，做飽和攻擊。
一般來說，如果想進攻成功的話，應該在進攻地點至少投入敵方的3倍兵力以上。
【戰略決定成敗原則】
卡爾.馮.克勞塞維茨：“政治家和指揮官做出的首要的、最高的和最有深遠意義的判斷，是確定他們正在進行的戰爭的戰略形式；既不能做出錯誤判斷，又不能試圖使其同本質背道而馳。”
如果沒有明確的戰略，你就根本不知道如何配置資源，包括時間資源和精力資源的投入。沒有資源的配置就根本沒有可能做什麼“計劃”。也就沒有實現計劃的事項或路徑，即“流程”。
在動手製定計劃和流程之前，你必須首先審視戰略是否正確、是否合適。必須弄清楚企業的資源和能力是否能夠滿足這種戰略的要求。
否則，戰略錯了一切都是錯。對於一家企業而言，沒有什麼比戰略上的出錯更危險了。
很多人說“細節決定成敗”，“執行力決定成敗”，這是誤判。決定成敗的是戰略，細節也必須符合戰略，合乎戰略的細節決定成敗。
【營銷戰的四種戰略形態】
如果把營銷戰比作進攻一座山的話，營銷戰場中你通常會有四種戰略形態的選擇，即進攻戰、防禦戰、側翼戰和游擊戰。
如果你想穿越這座山，就得打一場營銷進攻戰。
假如停止進攻下山了，那你就需要打一場營銷防禦戰。
如果你在山間迂迴，不斷從側翼騷然，那麼你在進行的是營銷側翼戰。
如果你在山下盤桓，那麼你打的就是營銷游擊戰。
進攻戰中你最好尋找一處山谷或山隘作為突破點。但是，戰鬥將會打得非常艱苦，付出的代價也會很高，因為領先者通常都有能力進行猛烈的反攻。
側翼戰通常也是最有效、代價最小的營銷活動。
游擊戰中你需要找一處地帶，既防守安全，又小得引不起市場領先者的興趣。
【營銷防禦戰】
防禦戰僅適用於市場中的領先者。只有市場領先者才需要考慮如何進行防禦。
防禦戰中最令人驚訝的一條原則是進攻自己，而不是進攻敵人。最好的防禦策略是進攻自我的勇氣。
公司的價值不在企業內部來源於企業外部，公司自己並不能成為領先者，只有顧客能讓你成功。
防禦者提高市場地位的最好方法，就是不斷佔領顧客的心智。防禦者要不斷開發出新產品和新服務，來取代已有的產品和服務，以此來鞏固自己的市場地位。
競爭環境此消彼長，進攻自我可能會犧牲眼前的利益，卻有一個最大的好處，就是保衛市場佔有率，而這是打贏營銷戰的終極武器。
吉列公司就通過堅持挑戰自我的策略，多年來一直統治著全球剃鬚刀市場，在很多國家，吉列已經成為“剃鬚刀”的代名詞。
吉列的公司文化及其市場戰略都是以其卓越的剃鬚技術為基礎的。在其100多年的歷史中，吉列開創了許許多多的行業第一：金·吉列於1895年發明了一次性剃鬚刀片，剃鬚刀架（1946年）、TracII雙刀剃鬚刀（1971年）、Atra旋轉頭剃鬚刀（1977年）、Sensor彈簧剃鬚刀（1990年）以及“鋒速3”3刀剃鬚刀。這些新產品的不斷推出使吉列得以保持，絕對的市場佔有率和較高的利潤率。
【營銷進攻戰】
進攻戰適用於處於市場第二位和第三位的公司。其中最重要的原則是找到領先者的內在弱點，並向此弱點發起持續攻擊，只攻擊一點不及其餘。
如果你沒有獲得絕對的優勢，那就必須集中現有的資源，在決定性的關健環節創造相對優勢。
進攻者要緊緊盯住領先者並弄明白，我要如何才能讓他的市場份額減少呢？
營銷戰是心智資源的爭奪戰，人的頭腦便是戰場。一切進攻應在此基礎上進行。你的武器應該是語言、文字、圖象、聲音、視頻等，一切可以搶佔心智的信息載體。
進攻戰要儘可能在狹窄的陣地上發動進攻。只有在突破防線之後，進攻才能橫向擴展，進而佔領陣地。
任何強大的對手都存在著強勢中的弱點，而且這個弱點往往是基因中帶來的，無法消弭。
如當年佔據統治地位的柯達，他的固有弱點是什麼呢？那就是膠片都有固定的使用日期，而數碼產品卻可以永久保存。
【營銷側翼戰】
市場營銷戰中，最具創新性的形式是側翼戰。多年來，大多數重大的營銷勝利都是側翼戰。
一次好的側翼戰應該在無人競爭的地區展開，即在藍海市場展開進攻。
藍海進攻，並不需要生產出現有市場上沒有的新產品，只要你的產品中有創新或獨特的部分即可。
營銷理論把這叫做“市場細分”，即尋找市場空缺。側翼戰的要害在於，你必須第一個搶佔某個細分市場。
假如一個山頭尚無設防，一個班的兵力就可以把它打下來。但是假如對方已經設防，那麼也許就需要一個團的兵力付出重大代價才行。
因此，側翼戰的關健在於策劃和戰術奇襲。
【營銷游擊戰】
營銷戰中，絕大多數的公司都應該打游擊戰。
一般來說一個市場中，每100家公司，只有1家應該打防禦戰，2家打進攻戰，3家進行側翼進攻，剩下的94家都應該打游擊戰。
毛主席說：“敵進我退，底駐我擾，敵疲我打，敵退我追。”
游擊戰中你必須在市場上尋找一小塊你足以防禦的細分市場，要小得足以守得住。
這塊細分市場應該大到足以生存和贏利，而又要小得不足以引起其他市場領先者的興趣。
在CAD（電腦輔助設計）工作站市場，電腦視景（Computervision）公司比IBM 公司還強大。電腦視景在市場份額上以21∶19 領先於IBM 公司，這一優勢成為電腦視景公司不惜一切代價必須保住的優勢。這就是一種典型的游擊戰略。
正如戰略一詞在字典中的定義就是“針對敵人確立最有利的位置”，任何企業都應“先勝而後求戰”。戰爭思維無時不在影響著我們的營銷之戰。
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