“有人问我药店行业还是一个好行业吗？答案是肯定的。我认为过去是、现在是、将来还是。”
“还有人问我，这么多药店关门是怎么回事？我想说只有倒闭了企业，没有倒闭的行业。我们要相信相信的力量，因为信心比黄金更宝贵。”
近日，山东燕喜堂医药连锁有限公司董事长于志刚借西湖论坛大讲堂公益直播间—“北京同仁堂六味七星杯-星睿药店运营官大赛”梦想导师私房课，强调了上述观点。
信心虽然宝贵，但是行业也真切地看到生存环境的不易甚至恶化。尤其是2019年12月1日，新的药品管理法全国实施，药品零售分类分级管理办法落地各地。医药零售人都切实感受到药品零售行业发展形式的紧迫。
最严的监管、最严的处罚，加速了药店的优胜劣汰。全过程、全体系、无死角的监管时代已然到来，药品零售行业进入了政策高压期、增长下行期和转型阵痛期。
连锁药店如何在遍布荆棘的环境中生存和发展？
把病治好，是药房的基本价值
在于志刚看来，在连锁药店突围战疫中，人才尤为重要，人才是企业的核心竞争力，也是企业的第一生产力。那么如何提升人才这个核心竞争力？需要打造5力模型，五力包括专业力、服务力、创新力、协作力和融合力。
药房只有专业才能有大发展。提升员工的专业力，是促进药房转型升级的关键。专业是基础，也是根本。于志刚认为：“药房需要聚焦主业，以顾客为中心，把药卖好，把病治好，才是药房的基本价值。信赖是药房的无形资产，只有你专业，顾客才会信任你、信赖你。”
在提升员工专业力方面，于志刚对燕喜堂提出了“三个加大，三个做好、三个加强”的战略。
1.三个加大
第一，加大力度招聘相关专业毕业生。招聘的源头显得尤为重要，只有招聘专业毕业生，企业所给予的培训才能事半功倍。
第二，加大员工培训投入，提升员工专业水平。培训人才是需要花成本的，但未经过培训的员工才是企业最大的成本。
于志刚分享到：“在燕喜堂，所有入职的新员工，不分年龄、不分学历、不分男女、不分职务，都需要经过13天的封闭式培训，从体能到技能，要立足于企业文化，并在后期安排持续的在岗培训。”
“持续学习能力才是人才的核心竞争力。在知识面前，唯有终身学习，才会不被淘汰。对管理者来说，只有终身学习，才能不断的提升核心能力，突破职场的天花板。”
第三，加大执业药师的考取和评审。于志刚分析说：“新政的实施，让执业药师变成宝，也让药师也变成了宝。2019年，燕喜堂组织培训并参加执业药师考试528人，通过347人，通过率为65%。燕喜堂执业药师的问题解决了。我们还要对现有的药师、执业药师进行能力上的评估。因为知识不等于技能，理论不等于实践，只有让员工理论和实践统一，才能成为让患者满意的健康管家。”
2.三个做好
第一，要做好处方药的销售，提高院边药房承接处方外流的能力。处方外流会促使处方药的销售占比快速提升。以燕喜堂为例，处方药销售占比将近40%。未来，燕喜堂将引进更多处方药，对顾客进行情景化的专业教育。
第二，要做好慢性病管理，提高慢病患者用药的依从性。这个方面，燕喜堂设立中央慢病管理中心，配备足够的慢病专员，慢病专员重点负责慢病会员的维护工作，提高慢病会员的用药依从性和忠诚度。
于志刚表示：“燕喜堂现有慢病专员近50名，未来将扩展到80名。一名慢病专员一年的费用需要6到7万元。如果扩容到80名，则将近500万元的支出。这个费用的投入是值得的。燕喜堂开展慢病服务已有4了，目前服务的慢病人群范围覆盖高血压、糖尿病、高血脂和高尿酸人群。”
第三，还要做好高值药品的整合，提升DTP药房的运营水平。于志刚认为这是公司的一把手工程。
“我们只有把自己变得专业，处方药厂家才会主动找我们，才会有政策资源的倾斜，来支持我们，帮助我们。我们要做最好的自己，才能遇见最好的厂家。这就是吸引力法则。”于志刚如是说。
3.三个加强
第一，加强和顾客的链接，使顾客有更好的体验；
第二，加强基础检测和日常健康教育；
第三，加强自我保健理念和健康生活方式的传播。
“日本的医药零售业值得我们学习。他们让健康生活融入药房，打造更多健康生活场景。如果我们让药房成为一个整合多功能为一体的健康服务场所，我们的药房将更有内涵、更有味道。”于志刚说。
看清顾客的需求，就能清晰企业未来
“零售药店的盈利模式必将从赚取商品差价向以顾客为中心的健康服务终端转型。以顾客为中心，就是要以顾客的需求为中心。正如燕喜堂的服务理念——健康的您，幸福的家。”
于志刚认为，服务力不仅要满足顾客需求，更重要的是为顾客创造需求。对顾客的需求越清晰，研究的越透彻，越能看清企业发展的未来。
燕喜堂提倡员工和顾客之间的情感链接，用心、交心、走心、暖心，做有温度的“心”零售。在这个理念的指导下，燕喜堂把营销策划部升级为客户价值中心，专门研究、创造顾客需求，并满足顾客需求，联合厂家共同为顾客做好价值服务。
“可以说客户在哪里，公司的边界就在哪里。创造并满足客户价值，要成为咱们药店人的信仰。”于志刚这样说到。
持续承压、转型升级，是药店唯一出路
于志刚认为，未来几年，药店经营会持续承压，创新转变、转型升级是药店的唯一出路。而创新的前提是以用户需求为中心，让药房与顾客之间产生更紧密的链接。
随着人工智能、大数据、云计算、移动支付、互联网和5g等新技术的应用，新消费人群正在形成。2019年12月1日，新的药品法正式实施，网上处方药随之放开，药房传统的经营模式受到极大影响，医药电商O2O新零售模式是被验证了具有增长潜力的业务模式，近两年将成为了连锁药房的标配。
“2020年，燕喜堂已经将医药电商列入战略性的项目和任务，由总经理亲自挂帅，专门设立了新零售部门，通过第三方平台和私域流量，来加强电商的工作开展。”
于志刚还表示：“燕喜堂最大的优势是拥有大量实体门店构成的服务网络。只要从赋能、便捷、效率、服务、专业这5个维度去强化建设，只有一定能打造出燕喜堂线上线下相融合的全渠道零售平台，从而让线上赋能线下，线下服务线上。”
业绩达成依赖：复制人才、建立机制
如何提升团队协作力？于志刚表示：“管理的本质是解决问题和提高效率，一个管理者不仅仅要通过团队来完成业绩，还要通过提升团队成员的能力来高效的完成业绩，更需要复制人才、建立机制来铺垫未来业绩的达成。”
燕喜堂一直采用培训+实战的模式建立人才培养体系，并通过三个动作落地实施：
第一，摆好阵势，人员配置比例合理，排兵布阵很重要，高手、熟手和新手的配比一定要合适，最好是一带一进行传帮带；
第二，改变行为，燕喜堂的管理理念是过程管控、节点控制和结果导向。工作中，团队成员将养成习惯，定期总结，一起复盘；
第三，形成氛围。一方面，燕喜堂崇尚学校文化，2010年就建立了自己的商学院，搭建起培训体系；另一方面，燕喜堂还建立分享机制，让分享成为燕喜堂人的习惯。未来，燕喜堂还将把商学院升级为燕喜堂大学。
人才复制的速度决定了企业的发展速度。除了“三个动作”外，燕喜堂还建立了自己流程和机制，其中包括新员工的培训、培养、带教、考核机制；储备干部的培养、培训、带教、考核机制；基层管理者的梯队培养机制和中、高层管理者的梯队考核机制。
于志刚说，管理者在日常工作中要不断给团队赋能，才能提升团队协作力。“管理者要给员工上课，员工主动分享自己，增加彼此之间的了解；要建立一套透明化的信息系统，让授权成为可能；要建立多岗位，并帮助员工找到合适岗位，以激发员工团队成员的主动性；要做有效的沟通；要保证目标一致、上下同欲、同频共振。”
面向未来，优秀的管理者还需要做好三件事：
第一，要有能给团队成员描述愿景的能力。因为多数人因为看见才相信，成功者因为相信才看见。
第二，要让团队的每一个成员都能看到更优秀的自己，每个人都很优秀，就看怎么去挖掘。
第三，要不断的提升员工的认知水平和认知能力。集体的力量是源泉，众人的智慧是摇篮。
企业文化决定企业能走多远
在于志刚眼里，企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。企业文化是一个公司所有成员共同拥有的价值观念和行为规范。企业文化的核心是价值观，它决定了一个企业能走多远。
“燕喜堂一直非常重视企业文化的建设，我们有专门的企业文化手册，之前运行的是1.0版本，今年会升级到2.0版本。”
“燕喜堂的核心价值观就是尊重和善待每一位员工和客户，以员工为根本，以客户为中心，关注员工成长，创造客户价值。这样的企业文化激发着燕喜堂人的使命感和归属感，赋予员工荣誉感，实现员工的成就感。”
“经营好的公司赚钱，管理好的公司健康，有文化的公司快乐。”
