決策，不是一個人的事，行動也不是，如何找到一群對的人將決策化為行動，更是決策能否成功的關鍵要素之一。
就連著名的通用公司前執行長傑克．韋爾奇交棒給下一任接班人傑弗瑞．伊梅特也不甚順利。
當時韋爾奇曾同時告知三位員工擁有接班資格，再最後選定伊梅特接班後，另兩位候選人都離開奇異。伊梅特也在上位16 年後，因為奇異業績直落而黯然下臺。
領導者要妥當分配資源，協助團隊完成任務
《攻擊者優勢》作者夏藍將執行決策的人稱為「節點」，當各個節點都發揮功能、有效連結，才會出現正面結果。一個團隊中有哪些「節點」，要視你的決策過程，需要那些專業人才。
例如，企業想「打造品牌線上線下金流、消費體驗一致的通路」，那節點就必須加入工程師、電商與實體通路的部門主管、行銷主管等等。
在這個團隊裡，最重要的是最後下決定的人，也就是在執行過程中為成敗負責的「節點領導者」。要坐上這個位置，夏藍認為，該人選得符合以下3 個標準：
1. 以團體利益優先
執行決策時，你是優先考量個人利益還是組織發展？心態上的不同，會影響執行的順暢與精準度。研華科技總經理何春盛曾說，經理人必須管理自己的ego（自我），判別做這件事到底是對你個人，還是對公司、對社會有利，如果只是對個人，很難長久，而且所有人都會知道。
2. 擁有強大的社交網絡
這裡的社交，不是指在應酬中拿著雞尾酒到處找人攀談，而是能否看見問題，主動尋找外部資源、分析衝突看法，並且帶領團隊完成任務。在執行決策的過程裡，當團隊面對挑戰時，很容易充滿疑惑，領導者更需要參酌廣泛的意見。
3. 領導專業人才的能力
找人進來團隊不難，但要讓這群人發揮自己的能力，知道把他們放在哪裡、該對誰報告，如何讓他們的專業與關鍵決策結合，就是領導者的專門知識。
舉例來說，若團隊裡有技術專家，一般都是直接向技術部門主管彙報，但如果你的目標強烈需要技術配合，這時應要安排技術專家與執行長或做決定的人彙報，讓他們可以直接影響關鍵決策。
員工責任感不強，執行力缺乏，其根源多半在於領導的管理方式有誤。作為管理者始終要有一個系統的思維方式。無論你在組織裡的層級地位如何，都應該磨練這些管理思維能力。它們會讓你受益匪淺。
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