决策，不是一个人的事，行动也不是，如何找到一群对的人将决策化为行动，更是决策能否成功的关键要素之一。
就连著名的通用公司前执行长杰克．韦尔奇交棒给下一任接班人杰弗瑞．伊梅特也不甚顺利。
当时韦尔奇曾同时告知三位员工拥有接班资格，再最后选定伊梅特接班后，另两位候选人都离开奇异。伊梅特也在上位16 年后，因为奇异业绩直落而黯然下台。
领导者要妥当分配资源，协助团队完成任务
《攻击者优势》作者夏蓝将执行决策的人称为「节点」，当各个节点都发挥功能、有效连结，才会出现正面结果。一个团队中有哪些「节点」，要视你的决策过程，需要那些专业人才。
例如，企业想「打造品牌线上线下金流、消费体验一致的通路」，那节点就必须加入工程师、电商与实体通路的部门主管、行销主管等等。
在这个团队里，最重要的是最后下决定的人，也就是在执行过程中为成败负责的「节点领导者」。要坐上这个位置，夏蓝认为，该人选得符合以下3 个标准：
1. 以团体利益优先
执行决策时，你是优先考量个人利益还是组织发展？心态上的不同，会影响执行的顺畅与精准度。研华科技总经理何春盛曾说，经理人必须管理自己的ego（自我），判别做这件事到底是对你个人，还是对公司、对社会有利，如果只是对个人，很难长久，而且所有人都会知道。
2. 拥有强大的社交网络
这里的社交，不是指在应酬中拿着鸡尾酒到处找人攀谈，而是能否看见问题，主动寻找外部资源、分析冲突看法，并且带领团队完成任务。在执行决策的过程里，当团队面对挑战时，很容易充满疑惑，领导者更需要参酌广泛的意见。
3. 领导专业人才的能力
找人进来团队不难，但要让这群人发挥自己的能力，知道把他们放在哪里、该对谁报告，如何让他们的专业与关键决策结合，就是领导者的专门知识。
举例来说，若团队里有技术专家，一般都是直接向技术部门主管汇报，但如果你的目标强烈需要技术配合，这时应要安排技术专家与执行长或做决定的人汇报，让他们可以直接影响关键决策。
员工责任感不强，执行力缺乏，其根源多半在于领导的管理方式有误。作为管理者始终要有一个系统的思维方式。无论你在组织里的层级地位如何，都应该磨练这些管理思维能力。它们会让你受益匪浅。
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