實體店除了餐飲開什麼好?

愛小吃的肥仔


實體我認為除了餐飲外,肯定還有比較好的選項。但我更偏向於餐飲。因為民以食為天,儘管現在生意都不好做,特別是受疫情之影響。以我20多年的餐飲經驗,首先應該懂得餐飲,要有一定經驗,並要善於學習與研究,不要盲目投資,否則容易導致虧損與失敗。


夢迴烏托邦和為愛今生


“寒冬儘管再長,暖春終會到來”

@媒老闆商學院·新媒體營銷第一課

如果你是一名創業者,企業老闆,這近半個月以來,你一定被 “疫情”子彈擊中,過得不那麼輕鬆吧。 肺炎事件,讓原本能在春節大賺一筆的企業,都遭到銷量的斷崖式下降,連西貝這樣的巨無霸企業都在“叫苦”。 而對於中小企業來說,更是千刀萬剮。一睜開眼就想起人工、稅收、租金、利息,被這些成本和現金流吞噬…… 這期間,你一定很想知道有哪些應對疫情的方法,並且也看到過很多諸如此類的文章。 那麼,你有沒有找到一個新的突破點?如何在疫情期間,降低企業的損失?如何把握此次疫情帶來的潛藏機會?疫情結束之後,該做些什麼? 為此,我們調查了 03 年“非典疫情”下 4 個行業品牌的重生之策,分別圍繞:零售、餐飲、快消、互聯網行業等為大家支招。 同時,結合當下形勢總結了一些新的行動建議,希望能給大家一些啟發,助大家早日走出疫情之困。

寒冬儘管再長,暖春終會到來。01

“非典”肆虐

拉夏貝爾為何逆勢加大生產?

2003 年,非典侵襲全國,幾乎所有的百貨商場、商業街都在關閉狀態,處於一片黑暗的籠罩之中,所以大量服裝品牌都撤銷了生產訂單。 而時尚女裝品牌“拉夏貝爾”創始人——邢加興,卻做了一個逆行之策:在感覺 “非典危機” 即將結束之前,動用所有資源,加大生產,隨後以 3 折的折扣出售所有的衣服! (圖片來自@新浪時尚) “非典” 危機解除之後,大家都遏制不住一直壓抑的消費慾望,一個勁地湧入百貨商店。 這時候,其他的服裝品牌都來不及生產,唯獨拉夏貝爾庫存充足,並且以 3 折超低折扣遭到消費者的 “ 瘋搶 ” !

(圖片來自網絡)毫無疑問,提前加大生產的逆舉把拉夏貝爾從“非典” 中解救了出來。 記得有記者採訪過邢加興:“當時為什麼加大生產?” 他笑笑說是一場賭博。如果非典大家都死了,就沒有人會找他來討債,如果很快恢復了,那他就能夠彎道超車了。 笑稱 “賭博” 的背後,更是善於判斷形勢且能快速做出應對之策的 “冒險家” 精神體現。他深知做出此次行為要承擔的後果,但絲毫沒有恐懼。危險有時總孕育著機會。那麼現在,服裝品牌等零售業、實體店遭遇關門寒潮,我們可以採取什麼措施?

根據當下局勢,我認為這 3 點大家可以考慮。

1、加大力度發展線上業務,把生意做到微信上。經過這次疫情之後,我們都明白:純做線下只會越走越艱難,一定要開始做線上,構建自己的私域流量池。 在這裡我想提一下,和我們團隊合作的品牌“蘇小糖”。早在去年,我們就開始佈局線上的動作,把進店的顧客都加到微信上,現在他們的私域粉絲高達百萬。 所以此次疫情對他們的影響大大降低。即使門店不開,他們的線上群拼團活動也是照做不誤。 你應該也留意到,許多大型商超也通過公眾號發展

線上購物渠道。微信點單把消費者拉進微信群,每個專櫃都有一對一的店長線上服務,讓顧客也能線上購物。

而一些小型社區商店的做法也是相當接地氣,在疫情期間,讓顧客通過微信群下單的方式,送貨到家門口,生意做得比以前更好了。

所以,大家一定要把儘快把客人加到微信上,

通過朋友圈、群拼團等方式,來發展自己的線上銷售。避免你的門店關閉,就和客人斷了聯繫!

(前幾天熱風的元宵節群拼團活動)關於如何做社群營銷,幫你在疫情期間挽回損失,跑贏市場。建議大家看看我們的頭條內容。據瞭解,目前企業微信已經有導購功能。支持零售企業在企業微信中使用“導購商品”、“我的業績”、“送券邀請客戶” 等。 我們可以還能夠主動為客戶推送新品,商品鏈接,刺激而引導客戶的購買。

這不僅拉動了員工的積極性,在家也能做業績,還能賦能企業的業績增長。 關於企業微信的使用,大家有需要可以瞭解我們去年推出的企業微信線上課(這是市面上最早的企業微信系統課)在疫情期間,強先你的同行一步,為線上銷售做準備。

2、重新定義產品,打造體驗式門店

此次疫情之後,我們會越來越適應“宅”的生活方式,大大增加網購頻率。 如果消費者在線上同樣可以買到你線下門店的產品,他們還會經常去線下門店嗎?

從產品這個角度來說,不會。但就像馬雲說的:不是實體店不行,是你的實體店不行。 現在能夠吸引消費者去線下店的因素:不是產品,而是購買體驗。 舉個例子,位於上海淮海路的耐克體驗店。(圖片來自網絡)當其他的鞋服門店只在展示產品時,它卻從文化和生活領域上,提高客戶的體驗。店內會定期組織一些TC訓練課程,跑步俱樂部等活動,吸引一批又一批客人進店。 因此,你的線下門店是不是也應該更大程度的為顧客創造更好的體驗呢? 關於如何打造實體店的體驗感,我們可以從這4個方面入手。
●提供感官上的體驗。比如有檔次、好看的網紅店面更吸引消費者。 打造精神上的體驗。 像“ 亞洲最貴的書店 ” ——日本代官山的蔦屋書店,就把精神體驗做到了極致。 (圖片來自百度圖片)它位於高檔生活區,塑造一種城市森林風。不管是無處不在的落地窗,還是T字形外觀裝修……都給你一種擁抱自由、感受自我的精神享受。
打造生活服務上的體驗。像服裝品牌美特斯邦威,從13年開始就有了生活體驗店模式。 (圖片來自網絡) 它會在城市的優質商圈建立生活體驗店,為到店消費者提供WIFT、平板電腦、咖啡等便利的生活服務和消費體驗。讓來店客人較長時間停留在店內,接著使用平板電腦或者手機上網下載品牌APP,實現線下用戶變成線上用戶的轉化。 (圖片來自網絡)
提供貼心員工協助試衣服務。對服裝店店員的服務進行嚴格統一的要求,讓顧客沉浸在貼心的試衣購物體驗。 除此之外,你還知道哪些方法?不妨留言一起交流。 02

呷哺呷哺火鍋

直擊痛點,創下日客流量2000+記錄

餐飲行業是 “非典” 時期損失最慘重的行業之一,那時候,北京地區餐飲門店關門歇業率就達到了70%。 當其他餐飲店老闆都心焦如焚,惆悵萬分時。剛開業不久的臺式火鍋呷哺呷哺,卻創下了當時日客流量達2000+的記錄。 (圖片來自呷哺呷哺官網)它只做了這2件事。 第一,其他餐飲店“10店9關”,呷哺呷哺的老闆卻選擇持續開業。他站在消費者的角度思考,知道當下人們都害怕染上非典,最看重的就是食品的“健康、安全”問題。 而剛好,呷哺呷哺的特色就是

“一人一鍋”。 所以老闆主打“一人一鍋,非典染不上”的口號,並堅持高性價比,引起許多消費者的興趣。 當旁邊的門店都門可羅雀,唯獨他的店內擠滿了客人。 第二,他趁熱打鐵,花1萬元在北京某交通廣播裡投放廣告:“今天你呷哺了嗎?”。反響極好,創下了當時日客流量達2000的記錄。 看到這裡,可能你會覺得:“非典” 剛好是呷哺呷哺“一人一鍋”特色的契機。但如果他沒有抓住當下消費者的痛點——“最欠缺安全感”進行大規模宣傳,也許就不會力挽狂瀾,畫出一道“非典”時期反增長的曲線。 那麼,今天的餐飲店應該抓住消費者什麼痛點?滿足什麼需求?這以下3點,你不妨試一試。

1、滿足安全需求,食品安全透明化。

即使疫情得到了控制,我們的神經還是處在緊張狀態,對食品安全要求很高。因此,餐飲店應該表明:一切以顧客的利益為主的立場,贏得主動,透明化地展示自己食品的“安全狀態”。 例如:將食品製作過程全公開,做直播,或者將視頻放在店內播放、掛在網上。 例如:在將餐具消毒並且運用餐具塑料收縮膜,貼上“餐具已消毒”的logo,讓消費者感到安心。

例如:運用無人餐廳模式。讓用戶自我操作、自助點餐、取餐等,整個過程不用服務員幫忙,減少人員接觸和排隊現象,還可以一定大程度節省人工。

2、滿足健康需求,變菜譜,主打健康搭配,提升免疫力。

疫情結束之後,保健和營養相關的需求又會重新回到消費者的視線中。

因此,我們可以對菜譜進行相應調整,增加營養健康的菜品比重,滿足不同人群對健康、營養的需求。例如:推出葷素混搭的健康套餐,有助於提升免疫力的菜品,營養滋補湯等。 在廣告宣傳中,也可以多打“健康”的口號,來吸引消費者的眼球。(但是切忌虛假宣傳)

3、滿足外賣需求,採用安全外賣配送方式。

疫情期間,消費者的外賣需求增加,加大外賣服務將有可能降低部分門店關閉的損失。 而我們的外賣配送方式則更要保證能讓顧客放心,可以改為“無接觸配送”或是“外賣安全卡”。 例如肯德基推出了“無接觸配送”,我們可以通過App的“訂單備註”、電話等方式和外賣員溝通指定的放置位置,例如家門口等。

(圖片來自肯德基官方微信) 而西貝則發放“外賣安全紙條”。如果你點過他家的外賣,你也許也收到過這樣的安全追溯紙條。 紙條上記錄著每個人員的體溫等信息,讓消費者放心,加強信任感。 此外,我們還要加強供應鏈和物流的管理。通過技術手段極大降低原料消耗,保證食材的把控,也提高員工效率,降低損失。03

蒙牛乳業

抓住建設品牌好時機

疫情之下,很有可能是你建設品牌的恰好時機。就像03年“非典”時期的蒙牛那樣……“非典”時期,蒙牛提出口號:“沒有旁觀者,唯有戰鬥者;沒有世外桃源,唯有同舟共濟!”率先向國家衛生部捐款100萬元,成為衛生部紅榜上中國首家捐款抗擊“非典”的企業。 此外,加大在電視上的品牌宣傳力度。 當時大家都“困”在家中,電視成為了他們獲取外界信息的主要途徑。因此,電視廣告正是品牌傳播的最好載體。 蒙牛除了在央視一套《走向共和》電視劇前投放廣告,還同時在全國15家衛視聯播中也加大了播出密度。 這一系列具有社會價值的動作,被消費者公認為有公益責任心的社會企業,讓蒙牛的品牌認可度大幅高漲,再次成為消費者首推的標榜品牌。

你有沒有想過,為什麼我們要做品牌建設? 正如可口可樂的總裁羅伯特•伍德魯夫說:“ 即使可口可樂全部工廠都被大火燒掉,給我3個月時間,我就能重建完整的可口可樂。” 因為可口可樂的品牌效應還在。所以,品牌是讓消費者永遠記住你,讓你的企業屹立不倒的擎天柱。 但是,我們身邊仍有很大部分中小企業主完全沒有品牌意識,覺得品牌只是一個Logo,一個商標而已。 那麼,17年後的今天,在疫情之下,我們該如何抓住合適的時機建設品牌呢?
並不只有捐款的方式,我們不妨試一試用運用互聯網做 “情感內容營銷”。 為什麼這麼說? 我們都知道,如今是互聯網內容從圖文向視頻轉型的活躍時期,也是全民參與的時代。 疫情期間,人民日報、央視新聞也開始在抖音上做新聞實時直播,我們可以同時性地獲取第一手疫情消息。

直播、視頻讓所有網友都可以投身參與其中,這其實就是給了我們一個充分展示自己的平臺。 而如今,疫情覆蓋全國上下,宅在家中的人們除了有物質需求之外,還有

情感需求。我們需要在疫情之下看到希望,感受一種社會溫暖。 在這個平臺優勢和恰好時機結合下,我們是不是可以通過為消費者、為社會做一些貢獻,傳遞情感,來宣傳自己的品牌呢? 比如,餐飲店可以全程直播廚房烹飪、員工協作,告訴大家:你的食品安全、健康、放心。 比如,酒店可以每天把清洗消毒的全過程視頻,作為宣傳的內容。 如果我們沒有太多的資金去捐款,那還有沒有其他資源可以贈送? 比如,現在各大企業爭相都在免費開放資源,幫助企業“戰疫”:華為雲旗下的WeLink宣佈免費;釘釘向1000萬企業免費開放在家辦公系統; 而京東健康,則上線 “防範阻擊新型冠狀病毒肺炎” 的平臺,24小時無休為大眾提供免費在線問診服務。
再來看看教育行業,做公益直播課。疫情導致學生無法正常上課是一個讓人著急的事情,而以網易為首的在線教育機構就紛紛,給學生推出了免費線上課程。 如果你也是教育培訓行業,你是不是也可以做幾期公益的線上直播課,來為消費者輸送價值,傳遞你的品牌溫度呢? 我們要清楚消費者並不是想買最好的產品,往往會選擇他們所喜歡的品牌產品。 我們不要總是盯著如何去賺錢的目標,
還要站在消費者的立場,為他們創造價值,為社會創造貢獻,塑造自己的品牌力,從而讓消費者認可你的品牌。 因此,疫情期間是我們做好品牌建設的一個契機。(但是切記虛假宣傳,這並非投機之舉。) 04

非典成就了阿里巴巴?

價值觀是牢固的鋼筋水泥

據有關資料顯示:03年非典,阿里巴巴每日供求商機增長5倍,每天新增會員3500名,漲幅高達50%;到 6月中旬,提前實現每天收入100萬,全年收入過億的目標。 很多人說:非典給阿里巴巴帶來了一個好契機。但其實,它是一個巨大的挑戰。(圖片來自網絡)“非典” 期間,大家都被迫關在家中,企業主也不願意選擇見面交易,因此阿里巴巴的流量迅速攀升——這確實是好的契機。 但它又是一個挑戰。 因為當時,阿里一名員工染上“非典”,接近500名員工都必須隔離。馬雲決定讓全體員工在家隔離,進行SOHO辦公。

是什麼能讓所有的員工做到團結一致,高效應對這場毫無準備的隔離辦公之戰?這就不得不說,阿里巴巴的價值觀。 在馬雲口中:“價值觀是大廈的水泥,沒有價值沒有水泥,大廈做得再高,也會坍掉。 早在2000年,阿里就宣佈每年投入100萬做培訓,培訓銷售部分只佔40%,價值觀佔60%。2001年,把價值觀納入績效考核制,員工的業務表現佔一半,其他的一半則是價值觀。 阿里著名的“獨孤九劍”,其中三條是:“客戶第一,員工第二,股東第三。”在大家心中,優先級是客戶第一。  因此,遇到非典危機,所有員工的第一反應就是,“我們可以被關起來,但是客戶的服務不能夠中斷。”  在短短几小時內,沒有管理層主動去指揮,他們自發去搬電腦、拉網線等,做SOHO辦公的準備。 非典時期,由於大家都不再見面交易,阿里巴巴的流量比之前高了數倍,員工的工作強度也隨之增強,但所有員工還是能堅守崗位。不管是誰打電話進來,第一句話就是那句:“你好,這裡是阿里巴巴!”絲毫沒有讓客戶覺得他們竟是在被隔離的狀態。 而這個時候,阿里管理層又做了哪些重要影響的事?
(圖片來自網絡)一開始,馬雲寫了一封道歉信。為自己讓員工去廣交會染上非典而道歉(其實這並不是他的責任),並鼓勵大家:此時他們正在創造世界上近400 人在毫無準備的情況下,在家上班維護全球最大商業網站的吉尼斯紀錄。這個與眾不同的公司,燃起大家視死如歸的鬥志。 同時,在隔離期間,管理層不斷通過郵件、電話的形式,向員工輸送慰問和關心。 連續兩週,扛下來了,還創下了比平時更好的記錄。 就像阿里巴巴前首席營運官關明生所說,“價值觀這個東西,當大災難來臨的時候能派上用場,公司才不會亂。” 所以,所有企業都應該重視塑造自己的企業文化價值觀,並且要把公司的長遠利益和員工的根本利益結合起來。
那麼我們應該如何梳理我們的價值觀?此次疫情之後,我們該怎麼調整? 為了更好地結合阿里的例子,我整理了相關平臺採訪阿里的時任COO關明生的資料,他給出瞭如下建議。 此次疫情開工,企業老闆要做3件事。

1、找到危機期間公司呈現的弱點

疫情期間,能否頂住壓力,能否迅速恢復運營,是對中企業的巨大壓力考驗。因此我們要看到哪些領域需要用哪些資源來改善不足?可以融入價值觀去引導?

2、思考更長遠的東西

比如公司的商業模式、價值觀是否出現了問題?是否需要調整? 打一個比喻:如果此次疫情在一年後重來,你的公司需要做出什麼調整才能將損失降到最小?甚至可以從中獲益? 企業老闆們不應該只看到眼前唾手可得的利益,而更要多花時間去規劃未來。思考一下,我們到底解決了什麼需求?這種模式是不是可以與時俱進,比如在線上進行?......

3、重視文化價值觀

企業價值觀需要快速建立起來,但這個過程又是在公司發展下、在員工的參與下慢慢建立起來的。 比如阿里巴巴的價值觀,是從真實的共同經歷鍛造出來的。“非典”之後,“客戶第一” 的價值觀更深入人心。比如我們媒老闆的價值觀,是結合媒老闆每一位員工的生活經歷、結合公司的發展史,大家共同參與篩選出來的關鍵詞,是大家都深深認可的。 正如關明生所言:“文化價值觀是一個公司主要的實力,而且是慢慢培養才能起來的實力。但當一個大災難來的時候,這個東西能派上用場,公司不會散。

這個東西你必須開始思考,開始做了。” 在特殊時期,制度無力,價值觀卻能挽救。你的公司價值觀建設得怎麼樣了? 05

總結一下

最後為大家總結一下,此次疫情下或者疫情緩和之後,我們可以做的行動指南。

1、零售實體行業:

①避開門店關閉就和客戶失聯的困境:要快速建立起自己的私域流量池,把生意做到微信上。

接著通過朋友圈、群拼團等方式,發展線上銷售。還可以使用企業微信,例如導購功能,增強員工的積極性和擴大線上銷售額。

解決線下門店無人光顧的問題:

打造門店體驗式服務,例如:提供感官上的體驗、精神上的體驗、生活服務上的體驗、貼心員工協助試衣服務等。

2、餐飲行業:

學習呷哺呷哺的方法,洞察消費者在疫情下的痛點,滿足各類需求。如:滿足健康、安全、外賣服務需求。外賣方式改成“無接觸配送”,以及發放“安全外賣卡”等。

3、任何行業:

①抓住建設品牌的好時機:把握互聯網由圖文向視頻轉型的活躍期,結合疫情時機,為消費者和社會提供價值,做情感營銷,建設自己的品牌。

例如:捐款、透明化宣傳自己的企業,贈送多種資源等。

②理解企業價值觀的重要性,並快速建立、完善企業的價值觀。

此次疫情結束之後,可以做的3件事:1.找到危機期間公司呈現的弱點;2.思考更長遠的東西;3.重視企業的文化價值觀。


高維校長


目前新冠疫情肆掠,雖然在國內得到了有效的控制,但是防控輸入性病例形勢還是非常嚴峻,繼續鞏固防控措施,外防輸入,內防反彈。

在當前的形勢下,實體店基本都涉及人員聚集,尤其是餐廳,本來希望疫情結束後的報復心消費,但是疫情遲遲不見結束,實體店的確生存困難,房租、人員工資、水電等固定開支不可小覷。

實體店除了疫情期間人員不能聚集的衝擊,還要考慮到如今線上銷售、直播帶貨等等的衝擊,實體店目前生存堪憂。

如果實在要開實體店,必須考慮人們生活的必須品,這類商品屬於剛性需求,基本不受疫情影響,如:財米油鹽醬醋茶等,還有就是一些生活用品的士多店,便利店。

這類商店屬於生活必需品,無論疫情如何衝擊,都是需要的,並且商品較小,通過網購相比較的成本較大。


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